爱华网2008年1月30日，有经济界奥斯卡奖之称的“2007经济年度人物”大奖经过轰轰烈烈的评选，终于尘埃落定。各大奖项均被经济界的风云人物摘走。不过，这次颁奖爆出了一个大冷门，研祥智能科技股份有限公司董事局主席陈志列一人独揽双项大奖，不仅高调当选“年度经济人物”，还摘走了评委会特设的“年度创新人物”大奖，成为“年度经济人物”评选活动开设8年来的第一人，尽显超级黑马的本色。 生活中的陈志列，是个喜爱运动的人，大学时期参加校运动会是个拿奖大户。排球、乒乓球、篮球样样精通。在工作时，他也不是一个循规蹈矩的人，经常有大胆、出奇的言论。他的《非经典管理》2005年登上了北京图书市场管理类图书的前十名。 陈志列曾在众多场合强调：“我们研祥是一家与众不同的公司。”为什么“与众不同”？陈志列的回答是，因为我们的“非经典”。“经典”创业路aihuau.com 在西北工大读研究生的时候，陈志列就是最后一个离开实验室的人，那种钻研精神以及对专业的热爱让老师们都觉得佩服。毕业后，他进入中国航空工业设计院的一家下属公司，虽然他是学技术的，却并不古板。他口才出众，善于说服别人，许多需要对外接洽的业务，总是由他出面。当时的嵌入式行业属于计算机控制中的核心领域，始终被国外企业垄断。不管是工业生产还是国家安防都要受制于人，不仅要付出高昂的引进费用，还直接影响我国工控产业的升级和国民经济的发展。这种现状对陈志列触动很大，从进入公司开始，一种强烈的使命感就总在他心里翻腾。 1991年，陈志列受公司指派到深圳和一家中国台湾企业合作设立分公司。可仅仅过了一年之后，他就开始对之前走过的路进行了深刻的反思，工作上的受制于人，为国外垄断企业做代理的日子让他产生了强烈的厌倦。他想起自己的学生时代，想起那些实验室里废寝忘食刻苦钻研的日子，他觉得，如果自己再这样下去，所有的热情都将被消磨殆尽，那些立志要振兴民族工业的理想将永远不可能实现。于是他毅然返回北京，告诉家人和领导他要辞职，开始自主创业。 一石激起千尺浪，他要辞职的消息掀起轩然大波，来自家人和单位的压力几乎让他透不过气来。公司的一位老领导非常赞成他的想法，但依然不赞成陈志列辞职，让他保留在单位的工作关系……最终，陈志列还是谢绝了这一切，义无返顾地踏上了艰辛的创业之路。 1993年，陈志列在深圳正式注册成立了研祥机电实业有限公司，专营嵌入式产品的代理销售和技术开发。在南光大厦那间小小的办公室里，陈志列带着几个人开始了艰难的生存之战。那时候，大到和客户洽谈业务，小到去银行取钱，陈志列都要亲力亲为。到1995年，研祥终于发展壮大解决了自身的生存的问题。1998年，陈志列在集体会议上提出了投资3000万研发、制造PC总线系列工控机，着手于自创品牌的提议。平时对问题经常有分歧，需要多次讨论的同事们，全部举手同意。那一刻，陈志列激动极了，多年的梦想终于可以放飞。 但是，不久之后陈志列就发现，自创品牌的过程中有着无形且难以逾越的“门槛”：工控机行业是综合了多种专门技术的产品开发，对技术的要求高；而且批量小、品种多，客户都要求个性化服务。如果像大多数电子产品制造者一样，自己掌握核心技术，而把一般性生产任务委托给专业厂家，会导致交货不及时，质量和成本都不易控制，而且难以满足客户的个性化需求。但如果一切都自己做，就需要建立一个相对庞大的供应链体系，包括采购、研发、中试、生产、物流控制、售后服务、技术支持等等。显然，这样做就意味着规模不经济，成本大大增加。可以说，这是一个“两难”的处境。 很多和研祥同类型的企业都因为这个原因中途退了出来，但是陈志列没有退缩，因为他坚信： “把难做的事情做好就有钱赚，而且会有较高的利润率。”正是这种信念，支撑着陈志列和他的研祥公司一路走到了今天，并且建立健全了全行业最大、覆盖全国的直销及售后服务网络，从而将原本是阻碍自己进入的门槛变成了自身可以凭借的优势，同时获得了远高于大批量标准化生产产品的利润率。“非经典”管理何谓“非经典”管理？从1903年“科学管理之父”泰罗提出科学管理理论开始，到本世纪末彼德8226;圣吉的学习型组织理论，这百余年间在西方世界形成了一系列管理理论照亮了全球企业，被誉为“经典管理理论”。在中国企业追星般纷纷模仿国外企业管理模式的时候，陈志列却在“经典管理理论”的基础之上，结合自己十多年创业、管理的经验总结形成了一套“非经典”管理体系。陈志列告诉记者，所谓“非经典”管理，就是指研祥公司所有的管理经营活动，都以结果为导向，以实现目标为中心，从不拘泥于任何一种所谓的“模式”或者所谓的“经典管理”。“非经典”的招聘研祥的用人打破了高科技企业传统的招聘甄选和相应的一系列常规招聘标准，他们把注重和鼓励员工个性化发展放在了首位。“在员工的个人品行以及价值观与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化相符的基础上，只要他有足够的能力和良好的职业道德，任何个性化的员工我们都允许存在并且都能给予他充分的发展。”陈志列说。在具体的面试程序中，研祥一般都回安排至少三个人参与，面试时不论职位高低，所有面试官都有一票否决权，通过无任何私人关系色彩的开明授权，结合严密的财务内审保障，真正做到“用人不疑，疑人不用”。 另外，在选人方面陈志列还有一个重要的标准，那就看这个人身上的“味儿”对不对。用他自己的话说，“如果你身上有一股和我们这些人相同的味儿，你就是我们要找的那个人。如果你也是这样选企业的话，那就更好了，说明我们有了更为牢靠的共事基础。”“非经典”的考核和培训
对于员工培训，陈志列并不盲目崇尚“外来的和尚会念经”，他认为，外聘的讲师不一定适合所有岗位和员工。因此，研祥选择外部讲师就显得格外谨慎，往往需要先派人预听再做决定。同时研祥也积极打造内部讲师队伍，内外兼修，做到既要“请进来”，也要“走出去”。另外，研祥的培训更关注员工的需求，通过有针对性的问卷调查了解，建立起每个人的培训档案，分层次、分时间让培训变得更有效。如果有员工晋升，公司会希望他通过更多的学习来应对更高级别的工作，于是就有了独特的强制培训机制，员工可以选择自己适合和实用的课程，由onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部对课程审核后进行至少三次的培训。“非经典”的激励和职业发展通道在研祥近1500人的公司团队里。工作十年以上的有50多人，工作超过五年的有280多人，大部分人都在研祥工作了三年以上。如此低的流动率与陈志列制定的“非经典”激励体系和职业发展通道是分不开的。根据这一体系，在研祥工作五年以上的员工能享受一周的公费旅游，十年以上的员工更能获得享受欧洲游的权利，研祥对员工还有人性化的“强制休息”等福利政策，往往让员工“受宠若惊”。用陈志列的话来说就是更好的休息是为了更好的工作。“企业的发展需要各种人才，我对人才的使用。技术人员的长处在技术，如果你只为他设置了一个行政职位，就未必能发挥他的积极作用。”陈志列说。他认准了一个理儿：任何事都是人完成的，员工的才智和创造激情永远是企业的“发动机”。因此，企业的老板应该做人力资源管理专家，让每个员工都有他各自的“上升通道”。因此，研祥在员工职业发展通道上一直坚持着“用其长、避其短”的原则，为对不同类型的人才提供了横向和纵向的三种不同的发展通道选择，即管理通道、技术通道和业务通道。行政方面有主管、部门经理、总监、内部总监、总经理；业务方面，有业务代表、业务经理、高级经理、资深经理、特派经理；技术方面，则包括助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、主任工程师。这些通道都有对应的相同等级待遇。如在技术通道中的主任工程师和在业务通道中的首席业务经理的待遇，与管理通道中的公司总经理级别相等，享受完全一样的福利待遇。而最高业务级别的员工与副总经理同等待遇。所以，目前在研祥，有些部门经理的收入和奖金还没有部下的高。另外，公司也鼓励员工在职“转行”，如从管理、技术到业务，或从技术、业务到管理等，提供了员工广阔的个人发展空间。“几年来的实践证明：这一制度对员工的工作热情和创造力的激励非常有效。”陈志列说。
