爱华网整个神州数码的人力资源体系基本上可以用五个字来代表，就是选、用、育、留、记。选、用、育、留是经常用的，但是我们用记把整个过程都记录下来，具有历史延续性。对于干部管理来说，也同样是这五个字，如何选拔这些干部，如何用好这些干部，如何去培训和训练这些干部，如何通过各种手段，不管是待遇也好，感情也好，事业也好，留住这些干部，然后把整个过程如实地记录下来。结合今天的主题，我只对“选”和“育”即干部的选拔和培养两个环节跟大家分享。干部选拔：德才兼备德为先首先来谈如何选拔干部。选拔干部很重要的一个方面就是究竟用什么样的标准去选拔干部。我们选择干部的标准很简单，叫“德才兼备德为先”。“才”这方面好讲，他受教育的水准，他在公司的业绩历史等，这些都很好量化，很好提出这个标准。但是“德”这个标准究竟如何去提？并且这个“德”不是泛泛的，而是针对这个企业的特殊的道德标准，实际上就是企业文化最核心的部分，是企业核心价值观的一部分。我们所谓的“德”，实际上就是看这个干部是否符合企业的核心价值观。对于神州数码的核心价值观，我们在去年进行了重新梳理，最后集中了三个词六个字，就是“责任、激情、创新”。第一个是责任。实际上从联想时代一直到神州数码，我们第一个强调的就是责任的问题。责任也很简单，我们叫做“说负责任的话，做负责任的事，说到做到”，这是我们对于责任的诠释。“负责”这个事情，原来我们讲责任心、上进心、事业心，最后我们觉得这“三心”实际上说的就是一件事，就是责任的事，只不过说在发展的不同阶段责任的内涵不同而已。真正的责任，我们的核心意思就是说到做到，这是我们对干部最基本的诚信要求。我们认为每一个干部的诚信都是积累得来的，他每做一件事情都做成了，再做一件事情又做成了，那这个干部的信誉就会逐步地得到积累，逐步地这个企业的干部都会负责任。他说的每一句话都负责任，他做的每一件事都是负责任的，这也是我们对干部的要求。aihuau.com第二个是激情。我们理解的激情，是一个人的态度，他是不是积极，是不是乐观，是不是阳光，这个在我们看起来是非常有决定性的，态度决定一切，随着管理的实践，我越来越觉得这一点是非常重要的。我们每一个总裁每年都会有几次机会参加我们新员工培训班，我们都会去开课培训，每个班大概50到80人不等。我大概给他们讲了一个上午的时间，从这80人的反应，我基本上可以判断哪些人在进入神州数码之后两三年的时间会有比较好的发展，其实就是看那些人的眼神，他听课的反馈，他是不是在点头，你说到兴奋的时候他也很兴奋，你说到有意思的时候他是不是在微笑，你提出问题的时候，他眉头是不是会锁起来。当然这不是绝对的东西，但是基本上会有一个判断，这个东西就是态度。我接触了很多神州数码的干部，有些人很聪明，从小就很聪明，但是不一定是聪明的人在一个企业当中就会有很好的发展，也不一定说聪明的人在企业当中就会给企业做出很大的贡献，真正你的聪明要加上你的态度，这一点非常重要。第三个就是创新。实际上提创新之前，我们提的是学习，我们希望企业的每个干部都是学习型的干部，我们希望神州数码也是一个学习型的企业，因为只有学习，用心学习，不断地学习，这个企业才会进步，个人才会进步。对于学习型，我们也有一个标准，是当时郭为提出来的，就是我们主要看这个人是不是敢于否定过去，尤其是看他敢不敢于否定自己过去曾经成功过的东西，而不是说他读了多少书，理论基础有多好。敢于不敢于否定自己曾经成功过的东西，这对于我们是非常大的挑战，因为每一个人，每一个组织都不愿意去否定自己曾经成功过的东西。比如大家都知道神州数码分销做得很好，到现在还是中国分销的第一，我们的规模大概是二三名的总和，从当初的第一桶金直到现在，我们仍然维持非常大的优势，利润也非常好。但是现在我们是不是要去反思，如果公司需要持续地增长，需要不断地给股东创造更高的价值，那么现在到底做得怎么样，这个分销是不是能给你带来这种收益，达到这种目的？所以我们现在提出说IT服务转型，整个公司要变成一个IT服务的公司，实际上就是对过往曾经成功过的东西的一个否定，我觉得这是考量一个个人或者是考量一个组织是否具有学习性的一个标准。令我非常骄傲的是，神州数码是一个非常好的学习型的企业，郭总也一直带领总裁室非常强调这一点。干部培养：长板凳与优才班第二，跟大家分享的是关于“育”的方面。如何培养干部，这其实也是我们实践的一个问题，因为整个公司发展速度很快，对干部的需求会很大，尤其对于数量的需求非常大。怎么能够生产出、创造出这么多的干部，这对于我们来讲是个大问题。现在整个集团事业部超过一百个，也就是说我们需要一百多个事业部总经理的干部。以前，我们基本上是出来一个事业部，就从干部池子里面去筛，看看谁能够担任这个职务；或者一个事业部总经理离职或升迁，我们会从副总里面通过360度评价等各种工具选出最合适的，让他做这个事业部的总经理。很多年来我们都是使用这种方法，但是这种方法实际上我们觉得是有问题的，最主要的问题是这个人从一个事业部副总到达事业部总经理岗位的时候，他是没有经过任何训练的。由副总变成总经理看起来是半步，但实际这是你职业生涯当中最大的一步，因为如果你是一个副总的话，你是个管事的总经理，但是如果你到了事业部总经理你就变成一个管人的。事业部总经理是我们整个体系当中第一个一把手的位置，我们整个企业一百多个总经理，我们看到的问题是这一百多个总经理在他跨出这一步的时候没有经过任何的训练。人不管有多少实践的经验，他也不会天生说从管事到管人不学自通，这是很大的问题。直接造成的结果就是他们的管理水准会参差不齐，直接带来这个部门的业绩会出现参差不齐的状态，然后不断的处在一种调整的过程当中，这是我们遇到的问题。对此，我们采取的做法就是分两步。第一步做法我们叫“长板凳”，所谓“长板凳”就是说我们每一个高级干部后面都会有一到三名后备干部。每一个人，比如说我作为一个总裁，我要负责向我直接汇报的人，我要给他做长远的计划，比如说企划部总经理，我要帮他去设后备干部，这是每一个经理都有这个责任的。我自己后面也有后备，但我不知道是谁，这是由我的上级做的事情。第二步就是要给干部做训练，就是给我们后备的干部（我们叫干部池）做训练，优才班，到现在为止我们已经做过两届。我们用优才班的方式来解决后备干部培养的问题。具体的做法，我们是从事业部副总这个层面选出最优秀的，标准是三年连续评价是A的才有资格来参加，同时他的总经理必须对他写出书面的意见。每一届优才班我们会录取40人左右。具体的上课我们会借鉴EMBA的方式，大致每个月一次，一次三到四天，基本上我们10门课程。根据企业的特点，特别忙的月份，比如说3、4月份根本就不上课，我们把10门课上完大概要持续一年半的时间。两届优才班几乎所有的课程都是我选的，开课是我跟郭为两个人，所有的EMBA大家都很有经验，第一门课是管理概论，各个方面点到为止，这个是我跟郭总两个人开课。第二门课程就是震撼力陈述。为什么第二课上这个？因为这群人要在一起呆一年半的时间，他们要共同上10门左右的课程，每一门课程当中都有讨论、总结呈现这些内容。我之所以把这个陈述提到前面，实际上就是提升他们学习的质量，让他们知道如何去讨论，知道如何去总结，知道如何去呈现，如何跟大家分享学习的成果。我觉得这是个非常好的实践，最初上完这门课之后，下面马上就可以看出分别。我们的干部很多，我们叫做“光练不说的”，说不出来，你让他做具体的业务，他可能是很好的产品经理，很好的销售经理，但是他的表达是非常有问题的。实际上这种人如果做了一把手是有非常大的问题的，你讲话是不是能够讲到重点上，让听众能够听明白，你的讲话是不是足够有震撼力，有诱惑力和影响力，这个我觉得是有很大差别的。实际上经过这门课之后，我觉得大家的学习质量，包括在他的工作当中也是立竿见影，马上就可以见到效果。 下面的课程实际上是我们在商学院课程当中，包括一些知名的跨国企业当中找最好的课程出来，把EMBA不用的课基本全都删掉了，有些课程都不用上了，我们上的一定是最实用的课程，比如说战略的管理、营销的管理、人力资源的管理、非财务人员的财务管理这些课程。有一些是我们内部的总裁给我们讲课，比如说非财务人员的财务管理由总裁来讲；有些是商学院的课程，比如战略的课程找的是曾明给我们讲的，我认为曾明是中国一流的战略学的教授；人力资源的课程我们是请IBM给我们讲的，非常好，我觉得不会输给任何一个商学院人力资源的课程。最后我们用一个实战模拟结束，学了一年半，很多的知识，最后让你试一把，让你用一下。 这是我们整个高级干部培养的实践过程，我觉得效果很好。这一群干部实际上是非常奇缺的，有大概四分之一在他们受训期间就已经成为部门总经理了，就已经变成了一把手；受训结束两年之后，这个班有50%会升为总经理。这实际上解决了我们总经理团队选拔这样一个非常急迫的问题，而且现在总经理在承担这个职务之前都是受过系统的训练，这是我们一点点的实践跟大家做分享。总结来讲，我认为，干部兴，事业兴。当战略路线确定之后，干部确实就是决定因素，对于一个国家一样，对于一个党一样，对于一个企业也是一样。
