加强领导干部能力建设 基于企业文化的干部能力建设



从学习到行动。中关村的企业过去平均寿命是2.9岁,现在可能到3.9岁了,用友到今年是20周岁,已经从一个毛头小伙子长到像一个中年人了,我们公司核心领导成员都到了40岁左右,也形成了相对稳健的结构体,这个对于我们既是好事也是坏事,我们现在也正在思考和调整这样一个事情。

面对诸多挑战和每天繁忙的事务,第一个改变从哪儿入手?就是态度和行为,我们现在注重领导的态度和行为,就是勇敢和决心。我们选择什么样的干部,必须确立好干部的标准,文化统一作为一个行为准则,基本制度做保障,这是一个指导原则。比如说我们什么干部叫合格的,抓业务的,业务导向,而非纯管理导向。

合格领导的标准

第一,准确的业务策略和方法。你只知道自己干,不知道指挥下面干不叫好干部。我记得柳传志说得挺好,不要光顾着拉扯,还要抬头看路。会管理,重视管理工作,管理为业务服务。要能够制定出好的激励办法,再就是带队伍,注重中层骨干队伍与员工能力的建设,注重团队文化建设,自己以身作则。第二,合格干部的还要能够做到高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、可持续。一个经理人或者一个管理者如果不能够带领团队完成业绩增长,算不上好干部,完成了业务增加,不能持续实现业绩增长也不能算好干部,这就是干部的评价标准。第三个标准是用心经营。一个合格的经理、合格的干部应该担负受托责任,公司股东把经营的责任受托给这个团队,我们要珍惜职位荣誉,履行岗位使命,用心经营主管的事业和工作,追求成功,永不言败,带领团队创造优秀业绩,这就是我们用友团队打造领导合格的标准。

onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化:梦、道、力

有一些朋友可能对我们的“梦、道、力”有所了解。在我们用友的新时期文化里边,对我们的“梦、道、力”是这样阐述的:“梦”,就是公司的使命和愿景;“道”,一是核心价值观,二是重要方针;“力”,就是策略、制度、组织以及资源。

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一切源自梦想,企业是一个有生命的肌体,像人一样,需要有一定的梦想。尼采说“知道‘为什么’而活的人几乎能克服一切‘怎样’的问题”。为什么要当干部,为什么要去奋斗?你把这个问题想清楚了,说明白了,很多事其实也能解决,这是我们关于干部管理中,关于商业自己的一些理解。这是我们梦想的具体描述,就是我们公司的使命,就是用信息技术推动商业和社会进步。看上去是一句文字不多的话,但是里面隐含的东西有很多。发展目标、世界级的软件与移动商务服务提供商、成为亚洲最大、世界前三的软件提供商,这只是前面我们的一个梦。

那么“道”有三。经常有人会问我,用友在中关村属于活得长的企业之一,用友能够可描述的文化浓缩的是什么东西?我说就是几个字,“执着、创新、均衡”。

用友很执着,做了20年就做软件,很专注,就做软件中的管理软件,而且原来就做财务软件,到现在没有多元化,即便我们开辟了其他业务,也仍然跟软件有关系,而且都是跟管理有关系。用友一直在创新,因为用友可以说是一个永不吝啬在研发上投入的公司,比如我们现在已经有第七代产品,我们第七代产品投资到目前为止还没上市已经投入四个亿进去了。我们经常讲创新,创新一次很容易,持续创新还能够把握住创新点就不容易了,这都是对干部的要求,大家看我讲的好像跟管理干部没有什么关系,你想能够持续创新是一件很了不起的事情,我们每天能保持激情很不容易。另外就是均衡,用友讲“木桶理论”,我们并不认为某些方面太擅长就是好事情,你的产品特别新,技术特别先进不见得是好事情,因为最终如果你营销跟不上,服务跟不上,管理跟不上,资金跟不上,最终都会出现水桶向短板处流,所以不会最终营销成立的。

我们“力”的体现,就是战略组织能力和协同能力,我们自己内部人或者外部人的评价,宽容稳健,坚定不移,王者风范,就是用友文化的体现,当然不代表整个行业。

干部能力建设

领导者高层的态度就是要为呈现世界级而努力奋斗,我们是牛背上的产业,随时都有可能被甩下来。

下面说一下我们的干部应具备的能力。员工更多的是一种技术能力,主管加入了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源能力,越往高更强调一种协调能力,平衡能力。管理是一种平衡行为,领导人是善于打破平衡,建立一种新平衡。我们强调你要有协调能力,把这个事办好,当然还要强调效果,意思就是随机应变。这个故事大家可能也都听过,狐狸见到狗熊很害怕,就用它的特殊技巧把狗熊吓跑了,当遇到大汽车的时候,它依然用它的怪招放出一股恶臭,以为会把大车吓跑,结果被车轧死了。我们用这样的故事告诉我们的经理人你一定要有危机感。我们还教育我们的干部向鹰学习。鹰在40岁的时候会把它喙磕掉,再把羽毛都拔掉,然后用150天重生,重生后鹰的整个寿命是70岁。我们的经理人干多久需要重生?要不断地学习,还要轮岗。我们要向鹰学习,求变重生,所以强调干部必须持续学习,我们内部有干部学院。想要当分公司总经理不那么容易,要先到后备营去训练,一期一期往上上,到了一定的级别后,你要想进一步学习就给你外派,派到外国,学EMBA,每个人都要学一遍。我们每一年都会组织干部交流营到全球各地去学习,看看别人怎么学,要开眼界,让经理去找标杆,这种投资很是重要的。

对于高级干部,我们的重点是学领导力,运用地点理论,比如站到A地点的时候只看到问题的一半,站到B的时候看到所有的问题,C的时候找原因。我们就是这样教育领导干部站到高点看问题。

 加强领导干部能力建设 基于企业文化的干部能力建设
中级干部学思维成长技巧。特别强调这样一些语言,比如“成功三要素:想成功时向成功者学习,稍有成功与成功者合作,成功后帮助想成功的人”;“人有多大胸怀才能成就多大事业”;“会议是战场”,就是希望你在会场上发言,我不鼓励听会,就是这样一种训练;还有特别强调“信任来自于汇报”,你想让你的直接主管信任你,你必须向他汇报工作,你不汇报他就不会信任你,他不信任你是你的问题,不是主管的问题;“授权来自于计划”,你想要获得授权必须有很好的方案和计划,才能获得授权。

基层干部学什么?选适合人做适合事。能力第一,占40%,包括顾客导向行为,管理能力;绩效至上,占60%,包括收入、税后利润、顾客满意度。怎么学?干中学,订计划、带队伍、鼓士气、调资源、抓业绩;聊中学,经验分享、深入一线、经理当讲师、劳动法扫盲;系统学,项目管理、团队训练、HR课程、经理夏令营、讲师培训等。

我们的干部培养体系设计,即判断领导能力的标准是看其所聘任人的质量,这是我们的一些规则。当然用友的未来我们也会加强三个实践,第一个实践就是三优先,三鼓励。优先从业绩好的部门提拔干部,鼓励干部轮岗;优先从一线机构提拔干部,鼓励职能干部经理到业务前线去锻炼;优先从年轻人当中提拔干部,因为刚才我前面讲,我们大部分高管都是40岁或者40多岁,40多岁对于一个人来讲,正是年富力强的时候,但是对于像用友这样的公司来讲,我们认为已经偏老了,所以我们在提拔更年轻的干部,鼓励技术型人才向专业方向发展,我们希望未来很多高管能够最高的和最低的至少差10岁,希望建立这样一种梯队规模。另外我们也推行“猛将必拔于卒伍,宰相必取于州郡”这样的策略。

对于管理者的业绩考核、流动和淘汰机制,我们设置专门的干部部对干部的培养、任用、管理承担责任,特别强调干部能上能下。

干部管理学院的一个使命就是干部的摇篮。黄埔军校,专门搞后备总经理培训,不仅如此,还解决其他的干部,包括初级干部、中级干部和高级干部的培养,还有一点就是要做空降干部的落脚点,所有的人进来必须百分之百到学院学习。

干部管理学院还是用友管理思想的发源地。这个学院不仅仅是培养干部,还要有思想的发源,还要组织执行重头戏,还要研究流程。我们培训体制的设计和课程规划,从新员工一直到总裁,从思想、行为、效益上,每个人应该从哪些方面得到教育,比如说思想和心理要解决的是什么问题,效益更侧重讲的是智力和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的问题。

另外我们也有课堂之外的课堂,比如像经理夏令营,是我们公司每年的一件头等大事,95年第一期到现在已经10多期了,从来没有停止过。另外我们强调干部属于用友,但是定期要轮岗。

干部年度工作节奏链

这是每一个用友干部应遵循的年度工作节奏链:1月份,全员绩效评价,新干部的任命,执行计划以及预算的编制;2月份,全员的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬调整,执行计划和预算的审定批复;3月份,业务策略和新产品的发布;4月份,员工个人能力的全面盘点和员工绩效评价;5月份,整个公司的技术大会;6月份,内部制度执行检查,还有业绩检查促进。半年了,要抓业绩;7月份全员绩效评价,干部夏令营,年度策略、计划优化,8月份针对能力认证标准进行能力认证;9月份市场、业务、管理、组织能力盘点分析和用户年会;10月份,战略、模式确定,员工绩效评价,基本管理制度的优化升级;11月组织能力盘点,总计划纲要、组织、业务线主管发布,责任中心明确;12月份年度概算,业务线计划、概算,绩效指标确定和计划的实施措施。每一个月份,都要执行这样的节奏链,每一个阶段都完成自己接受的使命,同时被评价。

  

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