爱华网从学习到行动。中关村的企业过去平均寿命是2.9岁，现在可能到3.9岁了，用友到今年是20周岁，已经从一个毛头小伙子长到像一个中年人了，我们公司核心领导成员都到了40岁左右，也形成了相对稳健的结构体，这个对于我们既是好事也是坏事，我们现在也正在思考和调整这样一个事情。面对诸多挑战和每天繁忙的事务，第一个改变从哪儿入手？就是态度和行为，我们现在注重领导的态度和行为，就是勇敢和决心。我们选择什么样的干部，必须确立好干部的标准，文化统一作为一个行为准则，基本制度做保障，这是一个指导原则。比如说我们什么干部叫合格的，抓业务的，业务导向，而非纯管理导向。合格领导的标准第一，准确的业务策略和方法。你只知道自己干，不知道指挥下面干不叫好干部。我记得柳传志说得挺好，不要光顾着拉扯，还要抬头看路。会管理，重视管理工作，管理为业务服务。要能够制定出好的激励办法，再就是带队伍，注重中层骨干队伍与员工能力的建设，注重团队文化建设，自己以身作则。第二，合格干部的还要能够做到高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、可持续。一个经理人或者一个管理者如果不能够带领团队完成业绩增长，算不上好干部，完成了业务增加，不能持续实现业绩增长也不能算好干部，这就是干部的评价标准。第三个标准是用心经营。一个合格的经理、合格的干部应该担负受托责任，公司股东把经营的责任受托给这个团队，我们要珍惜职位荣誉，履行岗位使命，用心经营主管的事业和工作，追求成功，永不言败，带领团队创造优秀业绩，这就是我们用友团队打造领导合格的标准。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化：梦、道、力有一些朋友可能对我们的“梦、道、力”有所了解。在我们用友的新时期文化里边，对我们的“梦、道、力”是这样阐述的：“梦”，就是公司的使命和愿景；“道”，一是核心价值观，二是重要方针；“力”，就是策略、制度、组织以及资源。aihuau.com一切源自梦想，企业是一个有生命的肌体，像人一样，需要有一定的梦想。尼采说“知道‘为什么’而活的人几乎能克服一切‘怎样’的问题”。为什么要当干部，为什么要去奋斗？你把这个问题想清楚了，说明白了，很多事其实也能解决，这是我们关于干部管理中，关于商业自己的一些理解。这是我们梦想的具体描述，就是我们公司的使命，就是用信息技术推动商业和社会进步。看上去是一句文字不多的话，但是里面隐含的东西有很多。发展目标、世界级的软件与移动商务服务提供商、成为亚洲最大、世界前三的软件提供商，这只是前面我们的一个梦。那么“道”有三。经常有人会问我，用友在中关村属于活得长的企业之一，用友能够可描述的文化浓缩的是什么东西？我说就是几个字，“执着、创新、均衡”。用友很执着，做了20年就做软件，很专注，就做软件中的管理软件，而且原来就做财务软件，到现在没有多元化，即便我们开辟了其他业务，也仍然跟软件有关系，而且都是跟管理有关系。用友一直在创新，因为用友可以说是一个永不吝啬在研发上投入的公司，比如我们现在已经有第七代产品，我们第七代产品投资到目前为止还没上市已经投入四个亿进去了。我们经常讲创新，创新一次很容易，持续创新还能够把握住创新点就不容易了，这都是对干部的要求，大家看我讲的好像跟管理干部没有什么关系，你想能够持续创新是一件很了不起的事情，我们每天能保持激情很不容易。另外就是均衡，用友讲“木桶理论”，我们并不认为某些方面太擅长就是好事情，你的产品特别新，技术特别先进不见得是好事情，因为最终如果你营销跟不上，服务跟不上，管理跟不上，资金跟不上，最终都会出现水桶向短板处流，所以不会最终营销成立的。我们“力”的体现，就是战略组织能力和协同能力，我们自己内部人或者外部人的评价，宽容稳健，坚定不移，王者风范，就是用友文化的体现，当然不代表整个行业。干部能力建设领导者高层的态度就是要为呈现世界级而努力奋斗，我们是牛背上的产业，随时都有可能被甩下来。下面说一下我们的干部应具备的能力。员工更多的是一种技术能力，主管加入了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源能力，越往高更强调一种协调能力，平衡能力。管理是一种平衡行为，领导人是善于打破平衡，建立一种新平衡。我们强调你要有协调能力，把这个事办好，当然还要强调效果，意思就是随机应变。这个故事大家可能也都听过，狐狸见到狗熊很害怕，就用它的特殊技巧把狗熊吓跑了，当遇到大汽车的时候，它依然用它的怪招放出一股恶臭，以为会把大车吓跑，结果被车轧死了。我们用这样的故事告诉我们的经理人你一定要有危机感。我们还教育我们的干部向鹰学习。鹰在40岁的时候会把它喙磕掉，再把羽毛都拔掉，然后用150天重生，重生后鹰的整个寿命是70岁。我们的经理人干多久需要重生？要不断地学习，还要轮岗。我们要向鹰学习，求变重生，所以强调干部必须持续学习，我们内部有干部学院。想要当分公司总经理不那么容易，要先到后备营去训练，一期一期往上上，到了一定的级别后，你要想进一步学习就给你外派，派到外国，学EMBA，每个人都要学一遍。我们每一年都会组织干部交流营到全球各地去学习，看看别人怎么学，要开眼界，让经理去找标杆，这种投资很是重要的。对于高级干部，我们的重点是学领导力，运用地点理论，比如站到A地点的时候只看到问题的一半，站到B的时候看到所有的问题，C的时候找原因。我们就是这样教育领导干部站到高点看问题。
中级干部学思维成长技巧。特别强调这样一些语言，比如“成功三要素：想成功时向成功者学习，稍有成功与成功者合作，成功后帮助想成功的人”；“人有多大胸怀才能成就多大事业”；“会议是战场”，就是希望你在会场上发言，我不鼓励听会，就是这样一种训练；还有特别强调“信任来自于汇报”，你想让你的直接主管信任你，你必须向他汇报工作，你不汇报他就不会信任你，他不信任你是你的问题，不是主管的问题；“授权来自于计划”，你想要获得授权必须有很好的方案和计划，才能获得授权。基层干部学什么？选适合人做适合事。能力第一，占40%，包括顾客导向行为，管理能力；绩效至上，占60%，包括收入、税后利润、顾客满意度。怎么学？干中学，订计划、带队伍、鼓士气、调资源、抓业绩；聊中学，经验分享、深入一线、经理当讲师、劳动法扫盲；系统学，项目管理、团队训练、HR课程、经理夏令营、讲师培训等。我们的干部培养体系设计，即判断领导能力的标准是看其所聘任人的质量，这是我们的一些规则。当然用友的未来我们也会加强三个实践，第一个实践就是三优先，三鼓励。优先从业绩好的部门提拔干部，鼓励干部轮岗；优先从一线机构提拔干部，鼓励职能干部经理到业务前线去锻炼；优先从年轻人当中提拔干部，因为刚才我前面讲，我们大部分高管都是40岁或者40多岁，40多岁对于一个人来讲，正是年富力强的时候，但是对于像用友这样的公司来讲，我们认为已经偏老了，所以我们在提拔更年轻的干部，鼓励技术型人才向专业方向发展，我们希望未来很多高管能够最高的和最低的至少差10岁，希望建立这样一种梯队规模。另外我们也推行“猛将必拔于卒伍，宰相必取于州郡”这样的策略。对于管理者的业绩考核、流动和淘汰机制，我们设置专门的干部部对干部的培养、任用、管理承担责任，特别强调干部能上能下。干部管理学院的一个使命就是干部的摇篮。黄埔军校，专门搞后备总经理培训，不仅如此，还解决其他的干部，包括初级干部、中级干部和高级干部的培养，还有一点就是要做空降干部的落脚点，所有的人进来必须百分之百到学院学习。干部管理学院还是用友管理思想的发源地。这个学院不仅仅是培养干部，还要有思想的发源，还要组织执行重头戏，还要研究流程。我们培训体制的设计和课程规划，从新员工一直到总裁，从思想、行为、效益上，每个人应该从哪些方面得到教育，比如说思想和心理要解决的是什么问题，效益更侧重讲的是智力和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的问题。另外我们也有课堂之外的课堂，比如像经理夏令营，是我们公司每年的一件头等大事，95年第一期到现在已经10多期了，从来没有停止过。另外我们强调干部属于用友，但是定期要轮岗。干部年度工作节奏链这是每一个用友干部应遵循的年度工作节奏链：1月份，全员绩效评价，新干部的任命，执行计划以及预算的编制；2月份，全员的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬调整，执行计划和预算的审定批复；3月份，业务策略和新产品的发布；4月份，员工个人能力的全面盘点和员工绩效评价；5月份，整个公司的技术大会；6月份，内部制度执行检查，还有业绩检查促进。半年了，要抓业绩；7月份全员绩效评价，干部夏令营，年度策略、计划优化，8月份针对能力认证标准进行能力认证；9月份市场、业务、管理、组织能力盘点分析和用户年会；10月份，战略、模式确定，员工绩效评价，基本管理制度的优化升级；11月组织能力盘点，总计划纲要、组织、业务线主管发布，责任中心明确；12月份年度概算，业务线计划、概算，绩效指标确定和计划的实施措施。每一个月份，都要执行这样的节奏链，每一个阶段都完成自己接受的使命，同时被评价。
