爱华网《当代经理人》四月号情景案例专家点评：
迷茫的范雷陷入了对公司前途的担忧中，昔日爱将的无能，猎头公司推荐的人才之平庸让其烦恼不已。找到优秀的中层人才，解决企业转型中的问题——这是范雷的初衷，不过，他面临的问题并非这些，迅达通信有限公司最大的问题不在中层，而在于公司最高领导者自身。
企业高速成长的过程中难免会面临很多棘手的问题。在企业发展初期，创业者倾向于依靠情感为纽带来管理，而不是用制度来治理企业，企业缺乏科学、系统化的管理体系。发展壮大后，规模效益开始显现，管理的对象和内容也有了质的转变。组织需要系统的管理，完善的制度和组织结构，同时，企业家也需要提升自己的管理能力，适应企业的这种转变。
但范雷却并没有认识到这一点，依然沿用以前的管理思维模式，管理能力也没有随着企业的发展而发生实质的提升。从本案例来看，范雷之所以陷入到目前的危机，正是由于自己在企业管理能力上存在着重大的缺陷。
目前的迅达通信有限公司中，“昔日跟着范雷一起打拼的几个开朝元老现在都已经成长起来，逐渐脱离了原来的基层业务工作成为公司的高层管理人员”。随着企业发展，员工发生转型也属正常，但前提是必须要转型成功，胜任自己的管理岗位。在选拔管理人员，特别是在选拔中、上层管理人员时，关键是才干和职位能否一致，不能完全依据其在原有岗位上的工作表现来估量。
上世纪中期，劳伦斯.彼得公开了他著名的彼得原理，这个曾被评价为可以和牛顿的发现相媲美的理论认为，在选拔中高层主管人员时，领导者总是考虑候选人在原来工作中是否有成就，并从中估量他们能否胜任高一级的职务，从而决定提升。由于有“成就”就可能被提升到高一级的职位，因此，就存在这样一种可能性，即被提到他们不能胜任的级别。
不幸的是，范雷在人才的任用上，犯下了彼得原理中提及的错误。不仅如此，在招聘人才上，范雷同样也表现出了与总经理职位不太相匹配的能力。
招聘需要长期规划、依托完善的流程，通过架构实效合理的理念方法和工具，建立人才招聘渠道，以及储备控制体系，实现组织效率最大化，从而为提升组织竞争力产生价值。
从本案例来看，范雷的这种面试显得随意，科学性值得怀疑，依靠简短的谈话立竿见影的选出所需人才不过是一种幻想，况且从文中显示出的战略开发部主管应聘者的回答，并没有什么错误，他对于公司所处行业的整体环境分析和理解完全合乎正常，在没有深入企业工作的情况下，应聘者只能从一般性的原理、一般性的流程来讲述自己的看法，显然，范总经理仅从此就判断这位应聘者华而不实，“带有明显的学院派痕迹”，正反映了其自身对战略管理以及人力资源管理认知上的模糊。
事实上，从目前的现状来看，范雷最需要补充的正是他称之为“学院派”的理论。他需要通过读MBA课程等方式，系统学习先进成熟的管理思想，提升自己的管理能力。
管理的高效源自于对管理规律的遵守，迅达通信有限公司目前最缺乏的并非是战略主管等一些中层管理者，而真正需要一名职业的公司总经理。否则，类似杜晓波的失败事例还会重演，企业失去的是优秀的业务人员，而得到的却是不称职的管理者。
作为企业创始人，范雷应该正视其自身的问题，当自身管理能力无法跟上企业的发展时，逐渐从管理层淡化，逐步由职业经理人承担经营工作，不失为一个好的选择。这可以让转型阶段的企业得以摆脱创始人的影响而获得再生，并不断走向成熟。
