爱华网当一个企业没有准备好要从企业内部培养、挖掘自己的核心团队时，这个企业仍旧没有准备好或者说没有必要组建一个让自己的手脚忽然被束缚起来的现代意义上的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门，否则当是叶公好龙而已。
因为从事相关工作的关系，一直在思考人力资源在企业建设中的意义，为了不引起误解，便先明确人力资源部的概念，我认为只有在准备而且已经承担企业发展中“人力资源储备”和“提高工作效率”责任的时候，我们才应该把负责相关工作的部门定义为人力资源部，否则就只是传统人事部门换个头巾而已。就笔者个人理解，既然界定为资源，必有对资源的挖掘、培育与优化使用的意思在里面，否则称为人力资源有误导视听的嫌疑。我们为什么要组建人力资源部？我理解的第一个原因，是面子工程而已。我们可以看到周围大部分的企业已经将自己的人事部门改称为人力资源部、人力资源中心……，Human Resource的提法已经成为许多企业发展过程中常常被各类管理人员挂在嘴上的面子工程，也同时成为企业因为发展不力给自己找到的最容易的借口。经常看到或者听到的是类似“哪有企业还在用人事部这样老土的说法”的表达，当然这样的表述多半是“人力资源”系统内的成员，系统外的成员通常会用是否建立人力资源部来衡量一个企业的管理水平，这样的压力是成为企业更改部门名称的主要动力。第二个原因，或许是更真实的压力，来自急速发展中的企业希望借成立人力资源部门解决发展过程中遇到的人才瓶颈。注意我的提法是“急速发展”，任何一个美好的创意后面都需要有足够的人才将这些创意变为现实。而事业如日中天时的企业家往往是创意最足的时候，往往会在这个时候认为自己无所不能，往往会在这个时候产生“天下人才尽可为己所用”这样的古代帝王式的幻念。但正是这个时候是这个企业最危险的时候，多年苦心积累的是事业可能恰恰就在这些“一念间”之后忽然面目全非。但是我们反过来想，如果我们的企业都去寻找能够为“企业经营带来改观”的人才时，那这些人才都从哪里生长出来？企业中的成功者多半会看不起理论，读书愈多的人可能更会瞧不起理论，而将理论或者学历挡在面前的往往也只是因为这样的遮挡会让自己避过一些尴尬。这段话，是想反证下面这个结论：所谓企业可用的人才一定是企业中摸爬滚打出来的人，愈被冠以人才，其企业的从业经验会愈丰富。我们还可以从满世界的招聘广告中“相同岗位工作经验X年”的表述中得到佐证。而对于这些“急速发展”的企业家而言，能够为企业经营带来改观的人一定是在其它企业中曾经为企业经营带来改观的人。aihuau.com那么这个时候我们就会得到悖论：如果在其它企业已有相当成就，为何这些人会选择离开？事业正盛的人才能够离开他的舞台殊为困难，若可离开，则事业正盛其实已经成为伪装，骨头里面，这个人的事业已经开始走下坡路，所谓家庭、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化之类的表达无非是让选择与被选择的双方都能心安的一种借口。由此我们可以意识到，即便是当初有因人岗不匹配而被迫离开的未来的精英流落异乡时，那时那景，因为以往的经历并不辉煌而会被人看轻，终能成就这些人的也一定是在将这些人培养了一段时间之后的企业。可能的“现成的”精英人才外流只会出现在一个优秀企业快速夭折的过程中，而尽管优秀企业的快速夭折所可能的原因各异，但这样的事情显然并不多见，被收购的企业通常会因文化等问题在收购初期可能会出现类似的情况。也由此，我们知道，当我们着力于在外部世界寻找能够改变企业、挽救企业的奇人时，我们已经在建立一个超梦幻的模型。人力资源部门到底能够做到什么？上述急速发展的企业中，需要的是一个优秀的招聘部门，或者说猎头部门，哪里缺人都能从外部世界迅速补人。目光所及，尽是企业所缺之人。但也正如前文所述，这个目标实难达到，而此种境况中的招聘部门（当然也会被称为人力资源部），就难免处于更替之中。而一旦一个企业决心要从企业内部寻找、培养和挖掘自己的核心团队时，才会蓦然发现：人力资源应该成为一个互相配合的体系，而不仅仅是一个个临时拼凑起来的板块。如何选拔、如何留用、如何培养人才才真正变成企业发展中最重要的问题，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬、激励以及福利才需要谨慎并且联动设计，由此的员工关系的梳理才成为必要。就我所理解，多数世界顶级企业走上人力资源管理的道路，更多的是被各地劳动法规所规，正如企业的发展史，从抢钱到共赢一样，企业人才的争夺史也正在从“抢人”变成“育人”。为什么一定是育人而不是抢人？上文所提到的从外部世界难以寻找只是一个客观约束，即便是从抢人的竞争优势来讲，对于人才培养不遗余力的企业的向心力与一般只承诺高薪的企业相比仍大不相同，素有“差闻”的企业很难吸引到真正的精英加盟。真正的原因是，一个人的成长尤其是企业生活的成长，无论个人如何努力，都必须要有一个成长的过程。这个成长过程也包括对企业游戏规则的认识与适应过程（多数不停的寻找理想工作的人即属于此类），也包括对企业生存与发展游戏的理解与运用过程。而这一过程，必须依赖于对某一特定企业的透彻了解，舍此大都是浮光略影。如果仅仅因为一个人曾经在一些颇有名望的公司短暂工作过，或者说不断的尝试工作，几乎不能确定他能够胜任任何岗位。更为重要的是，每个企业发展路径所形成的特殊性，会让长久呆在该企业中的员工产生特殊感情，即所谓企业文化，这种文化的熏陶会让人更为适应、更喜欢自己所熟悉的环境，甚至形成特殊技能，在该企业外并无用处。但再反过来讲，对于大多数企业来讲，企业的明天是什么样子，连自己都不自知，能否在生存游戏中胜出在今天甚难判断，做一个长久的育人计划岂不可笑？当然，这是另外一个悖论，答案多半是正因为如此，才更加需要为明天早做准备，所谓做准备不一定胜，但不做准备一定不胜。所以，我的结论是除却传统的人事职能与招聘职能，寄希望于通过组建现代意义上的人力资源部解决企业人才战略的问题，一定而且只有唯一的一种方法，即对企业中的人员进行培养。而人力资源所应做的工作大都应围绕此一重心展开，而这也正是传统意义上的人事部门或者单纯的招聘部门所无法达到的目标。我们的人力资源部，到底能做些什么？有个底线问题需要补充，即人力资源部的核心价值在什么地方，或者说人力资源部工作的核心目标是什么？我的理解它不是我前面所说说的培养企业自己的核心团队，核心团队的培养在根上仍是着眼于长期内企业效率和效益的提高。如果我们回过头来审视美、欧、日、韩的企业与国内企业的最大差距的时候，我们可以异常清楚的看到劳动效率上的惊人差距，上述国家的企业一般都在用我们十分之一甚至更少的劳动力完成与我们相同的产值；因此，将核心价值明确为提高企业的工作效率，或者说降低单位产值的人力资源成本，在理念上会引导我们的企业走在一条更尊重客观事实的道路上，如果深究，我会认为我们现在常常提到的人力资源问题如“结构性冗员”、“命令不畅”、“职责不清”等等都是这同一枚硬币的反面。
人力资源的工作应该如何做我的答案也是基于前述对于人力资源区分于人事职能的传统所作的判断，在逻辑上更倾向于是前面所述之育人问题的补充，而在事实上也仅仅存在于喜欢大而全概述人力资源职能的人论述某个阶段时的人力资源工作中。这些工作也仍旧基于如下的判断：只有在企业员工不断进步的前提下，企业的流程优化才能成为内生性的优化而不断顺利前行，企业的整体工作效率才有可能持续不断的提高，当然我们不否认个中翘楚仅凭一己之力就可以完成流程优化、企业工作效率提高的工作，但这样的提高一定不能够持续，仅仅昙花一现的表现会是企业老板的希冀，但不是也不应该成为人力资源工作关注的重心。概括而言，有三个要点：第一，创造适合个人成长的工作环境。你也可以说仍是一句空话，但这种理念若能植根于人力资源从业人员的头脑中，学习型组织的建立才谈得上可能；在操作上放弃传统的禁锢部分从业人员头脑的“防止企业资源/知识/资料的泄露”是第一步。逻辑上讲，类似可口可乐独特配方的资料，其它诸如管理制度、企业文化、市场策略、企业产品资料等等只能影响到当时当地的市场，在今天这个资讯发达的时代，如果你是业界大腕，无论操作成功还是失败，最终都会成为别人的案例，却不能在企业内部分享实在是一件荒谬的事，如果在业界影响甚小，则更显得可笑，类似的资料太多，即使公司资料全部外泄，是否有企业会拿来阅读参考都值得怀疑。而反之对企业内部人员多加防范，则会使工作于其间的员工失去了学习成长的最大资源与平台，企业中的员工经过一段时间后则会发现除却本岗位以前的积累外自己一无进展，公司中的人力资源储备捉襟见肘也是可想而知，如果固守这样的理念，于我只能认为是一家谈不上可能会有发展的企业；操作上的第二个要点，在于通过引导全员参与企业管理与创新，包括轮岗等等制度建设鼓励岗位内外的学习。美国3M公司的发展可谓典范，以下是《基业长青》中的论述，“我们访问惠普公司的休利特先生时，问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说：‘3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。’我们同意休利特的说法。的确，如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50～100年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”我把3M公司的鼓励创新的制度建设摘录一些：“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上；“25％规定”：每个部门前5年的产品和服务产生的营收应占年度营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）；“进步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人；“创世纪奖金”：内部创业投资分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元；
“科技共享奖”：颁给开发出新科并且成功地和其他部门共享的人；“卡尔顿学会”：荣誉科技选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献。诸如此类的制度与环境引导是优秀企业持续发展的关键因素，同时也恰恰是企业中个人成长的优秀环境。第二，提供满足个人成长的学习机会。换一种表述，即是人力资源管理中强调的职能培训，但并不相同，原因在于主体的错位，我在前面的文章中曾经提到过，个人成长只能由个人自己决定，外部世界只能提供机会，我们的人力资源从业人员，总想提高自己的位置（但不适当的目标给自己带来的可能是相反的结果）。但即便如此，培训职能仍旧大有可为，如果适逢其会，我们的企业从业员工大多有提升自己的欲望的时候，那么，是否方便、合理的培训体系会给企业员工普遍带来远非寻常的成长速度。要注意的是，培训课程只是其中一种方式，E-learning（美国麻省理工大学全部课程免费发布在Inter网上是鼓励个人学习成长的外部趋势的表现）、提供个人进修机会、企业内部导师制度等等都是可能会更有效的新的方式。第三，提供尊重个人生活的福利环境。需知，无论何种职位的人员，企业应该考虑所给予企业员工的都不仅仅是一个人的，基本都是一个家庭的。收入和保险仅仅是企业提供给员工的最基本的生活保障。若要有所进展甚至想要长期挽留核心员工，方便工作与生活的安排可算是第二层的保障，各种形式的车补、房补、方便子女上学、方便照顾父母、灵活工作时间等等都是其中的种种表现形式。 笔者手记：这篇文字是对自己人力资源工作的整理，也是总结，甚至可以说是希望。当纷繁的概念在我们这个时代频出的时候，我们希望自己看到的或者所从事的不仅仅是一些概念堆砌起来的工作，而人力资源工作是整个企业管理工作中被误读最多的工作，多的是不切实际的希望通过引入人力资源部门挽救企业的念头，多的是对人力资源工作的怀疑与不屑，多的是对人力资源工作的茫然与不适，希望能多少拉回些这种种误读。 对于没有真正做好“基业长青”或者“不做500强，要做500年”领头的企业，我们的希望只能是希望，因为并不需要。当看到曾经的科龙逐渐被烙上海信的身影，可以预料到的还有这种烙影在某一天一定是覆盖，对于曾经的科龙我们只剩下惋惜和叹息，由此也更加期待中国的松下、中国的宝洁、中国的……，也只有当中国出现更多的基业长青的企业的时候，这个国家的未来才值得期待。
