爱华网陈显莉认为，东软的人力资源管理可以分成3个阶段。在2003年之前，东软的人力资源管理都处在第一阶段，也被称为人事行政服务阶段，这个阶段人力资源部的主要任务就是工资、福利发放；基础招聘；档案、户口的管理；基本的考核培训的实施和执行等。这个阶段公司建立了人力资源管理的基础流程和制度，支撑公司业务发展人事服务和最基本的员工发展需求。 从2004年到2006年，公司开始了进入快速发展的阶段，人员也开始进行规模化的扩张。这个时候简单的人事服务已经满足不了业务发展的需求，公司需要更快速的人员招聘的能力、在新员工大规模进入情况下，需要新员工更快速的对组织文化的融合、需要组织能力不被稀释等。因此这个阶段HR的角色开始转向专业支持与服务。HR在这个阶段的任务开始转向纵向专业体系构建；招聘、员工能力发展等技术方法选择和设计；规模人力资源开发；公司文化、远景传播等。公司的人力资源管理在这个阶段开始建立起了一整套的人力资源专业管理过程和方法。并深入推进了绩效管理体系、专项培养、骨干员工管理、员工能力模型、员工职业发展、领导力发展等专项计划。 2007年至今，东软的人力资源管理进入了第三阶段。这一阶段，东软加强了全球化的战略实施，随着这样的策略实施，人力资源也从专业服务向业务伙伴进行转化，强调了人力资源面向不同的业务群，不同的地域，进行整体人力资源管理运营能力的升级，加强与技术、过程管理等体系的融合，加强多文化的管理，加强员工的能力开发。 与其他企业相比，东软的人力资源管理确实已经深入到了公司战略的层面。当东软的竞争对手们还在为拿到了大项目却苦于人手拨弄不开的时候，东软却能够从容不迫地调集销售、售前、开发、实施、咨询、技术支持、售后、质检等各路人马，保质保量地完成这些项目。由于客户非常欣赏东软的这种交付方式，东软承接的项目规模还在不断扩大，很多客户的发包规模从当初的几个人增长到了如今的上百人甚至上千人的规模。
从东软集团的财务报表上来看，这种“圈地”之后的“深耕”迹象已经越发明显。过去几年里，东软集团的营收增长并不快——2006年东软集团实现营收31.5亿元，比2005年增长了13.4%；2007年营收则为33.7亿元，比2006年仅仅增长了6.8%，增速持续放缓。但是，东软的净利润的增长却表现不凡，2007年东软集团实现净利润4.15亿元，比2006年增长了55.5%。而且，去年11月东软还曾经做出过承诺：在保证2007年3.73亿元净利润的基础上，还要保证2008年、2009年的净利润在2007年的基础上逐年增长30%。而要实现这个承诺，东软就必须尽快将人力资源的优势转化成业务优势和销售利润。 从目前来看，这种转化还需要时间。实际上，在东软庞大的人才梯队当中，高端人才仍然是短缺的。尽管存在这样的不足，但在刘积仁的心目中，只要人才资源这个环节能够运转自如，东软的人才优势就能持续转化为业务优势，从而保持较高的增长速度。“人，其实就是我们的核心竞争力。当你把人的资源用足了，你会发现其他的钱都是他们挣来的。”刘积仁说。
