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知识经济时代，人才成为企业最重要的资本。越来越多的企业也对于如何管理高素质人员―知识型员工遇到了诸多的困惑：传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下…，如何系统地解决这些问题？如何更好地激发知识型员工的潜力？
作为典型的知识型企业，北大纵横探索完善的知识型员工管理体系，为业内外企业如何有效管理知识型员工提供了有益的借鉴。北大纵横知识型员工管理体系的核心是：1、创建追求卓越、共同拥有的知识型组织定位理念，激发员工对组织的高度认同和长期追随;2、发展广泛参与、支持导向的管理体系;3、坚持以人为本的制度设计;4、持续变革与提升的学习型组织。
北大纵横管理咨询公司作为管理咨询行业中的先行者和领导企业，目前拥有中国本土管理咨询业最庞大的顾问队伍：合伙人40人，专职咨询顾问200多人，其中拥有硕士学历者达90%以上，80%以上是国内外名校的MBA毕业。很多咨询师除了学历高外还有着丰富的大中型企业高层管理经验,管理这样一支知识型员工队伍，难度可想而知。
随着对知识型员工特点的认识逐步深刻，北大纵横的知识型员工的管理体系，也是在近十年的发展实践中逐步完善的。1996年纵横刚刚成立时，借鉴国外知名咨询公司的经验，制定了一厚摞严密的管理制度。但在实际的操作中，纵横发现这些制度并不符合企业自身知识型员工的管理要求，因为知识型员工的发展速度和个人提升速度都很快，制度有的显得超前，而有的则显得滞后。鉴于此，公司在2000年废弃了以往制度，在征求广大员工意愿的基础上重新建立管理制度体系，凡不符合实际的制度都取消，最后形成的管理制度仅有二十来页。以后每半年，纵横都对公司组织结构进行一次调整，并对公司制度组织一次修订。经过这样不断的变革、提升，形成了目前北大纵横的管理模式。新的管理模式逐渐形成并完善了适应知识型员工特点的管理体制、运行机制，并形成了以“诚信、合作、敬业、创新、专长”为核心价值观的企业文化，同时创造出一系列行之有效的管理工具和方法。
北大纵横的知识型员工管理体系概述
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onmousewheel="return bbimg(this)" height=123 width=514 onload=javascript：resizepic(this) border=0>（一） 创建追求卓越、共有共享的知识型组织
通常咨询公司把自己定位为一家公司，追求利润是其必然目标。北大纵横定位为可持续发展的非盈利性组织，确立了不断螺旋上升的组织目标，在此基础上构建资源共享、风险共担的合伙人制组织，同时建立以股权为基础的产权制约机制，真正激发知识型员工对组织的认同感，并实现员工对企业的高度忠诚。
1． 组织定位为可持续发展的非赢利组织
在北大纵横的企业定位中，非盈利组织是一个有里程碑意义的管理理念。企业资本有两种属性：资金属性和人力资源属性。不同行业两种属性的组合方式不同。比如钢铁行业侧重于资金属性，而知识服务业等则主要属于人力资本密集型企业,北大纵横属于后者。北大纵横的合伙人既是人力资本，同时又是劳动者；既是公司的雇佣者，又是公司的被雇佣者；既是资本家，又是金领“工人”。在这两个方面的平衡，特别是涉及到价值回报时，合伙人选择放弃了人力资本回报，不是躺在功劳簿上吃大锅饭，而更愿意用自己的劳动，用自己的业绩，自己的贡献来获得回报。北大纵横不是按资分配，而是按劳分配。最终的目的就是不剥削人才，更好地吸引人才。
对于合伙人的价值体现在三个方面：“吸”、“谈”、“做”，“吸”就是利用扎实的市场工作和合伙人的专业能力和影响力去吸引项目的价值，“谈”则是利用行业经验、专业技能和商务能力促成项目合作，即竞标和打单的价值，“做”则是为客户提供咨询服务和方案实施推进的价值。经过长期的探索，公司清晰界定了不同信息来源和不同类型项目的价值构成比例，并不断进行优化和调整，使得合伙人的三个方面的价值能够得到充分的体现和回报。这样的机制也为合伙人之间的合作奠定了一个坚实的基础，比如一个合伙人在自己手头信息有限的时候，就可以帮助其它合伙人去谈单、做单，同样能够很好地体现自己的价值。每个合伙人既可以去整合别人作为自己的资源，也可以成为他人资源整合的对象。
2． 资源共享、风险共担的合伙人制组织
多数咨询公司高级人员一般都以合伙人为头衔，这实际是引用了国外合伙制公司的一个概念，有的公司合伙人是股东，而国内大部分公司合伙人只是职业经理人，并不是实质的合伙人，国外咨询公司中如华信惠悦采用的的纯职业经理人制度，麦肯锡实行的是合伙人管理模式。
北大纵横公司的合伙人制度是以麦肯锡合伙人制度为借鉴，又有所不同，发展了自身的特色。北大纵横以合伙人为基础界定公司的业务目标和发展规模，合伙人作为基本的业务单元。北大纵横目前有40多名员工持有公司股份，最高的比例不超过20%，给员工的股权不是用来分红的，股份不能保证分配，却能保证规则的制定权，使组织能够长期稳定地按大多数人的意愿发展下去。同时，北大纵横目前的40名合伙人，除少量来自外部，大都是由员工队伍中的优秀分子选拔而来，通过几大程序过五关斩六将，不是由个别人所决定的。要成为合伙人，必须同时具备三个特点：持续努力，专业能力强，团队威信高。持续努力可以从一个员工进入公司后有多大比例的时间在项目上工作、顾问专业等级晋升的速度、多长时间成长为项目经理、项目运作的质量等指标来体现；专业能力体现在员工主持和参与的项目的数量、项目的难度大小（体现在客户行业、服务内容、服务周期等方面）、客户的满意度（对服务内容的满意、续单、推荐新的客户）行业和职能研究成果的数量、外部文章发表的数量以及内部交流培训听众的评价等指标；团队威信则主要体现在项目团队其它成员的认同度评价和全体顾问的综合评价方面。以上这些指标有一些是在报名的环节作为门槛的设置，另外一些指标则是作为申报材料在内部进行公示，然后分别由全体顾问、全体合伙人和管理合伙人进行三轮打分和投票最终确定。随着公司目标的实现，合伙人队伍不断扩大，公司合伙人在社会上的地位也得到极大的尊重，与知名商学院的教授看齐，这也是对知识型员工最好的激励。北大纵横的合伙人制通过资源上充分共享、风险有限共担，保证了合伙人在长期利益上的同进同退。
3． 持续进取的组织目标
一般公司在确立企业目标时往往比较远大，如最大或一流等，缺乏现实指导意义，而北大纵横通过确立阶段性目标，在远景与现实的眼前目标之间则形成了良好的衔接，用可实现的阶段性目标来确保达到远景目标的可行性，从而对员工有更直接的导向意义。
北大纵横公司成立初期，也提出了“成为中国麦肯锡”的目标，但在实际操作中未能受到各方的认同，尤其未能受到内部员工的认同，员工们找不到“麦肯锡”式的社会认同感觉。后来，公司调整了自己的目标定位，以“成为中国最受尊重的大型咨询企业”作为自己的愿景目标，并且在实际中不断地调整这个目标，2000年在国内咨询公司最多也就二、三十人的规模时，提出“2004年拥有100人规模”的目标；2003年公司就已实现这一目标时，提出了“2008年拥有50名合伙人、500名顾问”的新目标；而到2005年下半年，眼见要实现这一目标时，又提出了“2016年成为世界一流咨询公司、拥有500名合伙人”的新目标。这是一个在实践中不断螺旋上升的目标，即符合实际，又具有高度的激励效果。对知识型员工而言，这样实际又有高度的目标比虚无的高目标有更有效的激励作用，更能激发员工的事业认同感。
（二） 发展广泛参与、支持导向的管理体系
北大纵横在专家委员会的民主决策机制上，建立了以客户为中心的网络式组织结构模式，强调职能部门紧密围绕客户的支持功能，同时在意识和行为方面要求每一位员工都成为管理者，并通过“墙头草和橡皮人”这样的原则保证处理问题的公平性和公正性。
1． 以客户为中心的组织结构模式
咨询公司职能相对简单，但也往往层级森严，称总、称经理以显示区别。北大纵横的组织结构设计则是围绕顾客设计的平等结构，反映了公司内部的平等和以客户为重的原则。根据客户的需求变化，公司的组织结构每财年都进行相应调整。在这种网络型组织结构和管理模式下，内部的一切活动围绕客户展开，每个部门都采用不同的方式为内外部客户提供服务，带来价值。避免了知识型企业通常遇到的问题--以技术为导向或以部门利益为导向。合伙人团队，直接面向客户，从提出解决问题的思路，到开展咨询服务，到推动方案实施和管理变革，为客户创造价值；顾问团队则通过驻场服务和后续持续跟踪为客户提供解决方案和实施服务；纵横商学院在为内部员工提供培训的同时，还通过整合丰富的资源为外部客户提供公开课、企业内训和管理沙龙等服务；纵横研究院则通过六大职能中心和十四个行业研究中心为项目组和客户提供信息、工具、方法等方面技术支持；办事处则通过一系列市场和品牌推广活动，促进客户和公司之间的相互了解与合作；支持服务中心的九个部门则按照职能划分在第一时间响应内外部客户提出的需求。公司的各个组成部分之间在不通领域服务外部客户的同时，相互之间更多的是支持和协同。
一般企业的职能管理部门，重点在管。北大纵横的职能管理部门以前叫管理中心，现在改叫支持服务中心。一字之差，导致的结果差异却很大。以前的管理中心，只能在职能范围内管理和支持工作，现在改为支持服务中心后，定义宽泛但也更清晰了，支持是服务而不是管理，后台就是为前线服务的，不管是合伙人还是项目组，不管是哪方面的事情，没有推诿的余地，要支持和服务好，不再因为职责的划分而有拒绝和回避的理由。这一点，使知识服务业复杂多变的众多事务都纳入了管理体系，避免了过多的推托损耗。
定岗定责定权在一般企业中被认为是绝对法则，对员工的执行力要求更高，这也是目前执行力一说在国内盛行的原因。而北大纵横的管理模式中，每个人都必须是管理者，而不仅仅是执行人。每个人在自己的岗位上，都有自己权限去决策判断，并且调动包括首席合伙人在内的一切资源为公司提供有价值的活动，哪怕他是一个前台秘书。在这种要求下，北大纵横的支持服务中心的专员们从助理迅速成长为一个方面的经理，由职位的工作性质带来了个人能力的快速提升。
2． 专家委员会的民主决策机制
常规企业的决策是由相应的职能管理部门来做，由行政管理部门人员提案，由高管人员决策执行。目前大部分咨询企业都是由老板一人说了算，或给予经理们较大的权限。在北大纵横看来，知识型企业由于业务和管理事务的复杂性，要求一方面知识型员工参与其中，另一方面要求决策的过程更多地了解和征求广泛信息、意见，因此，采取委员会管理模式，比层级的管理模式更为有效。北大纵横设立了项目管理委员会、技术管理委员会、日常管理委员会、薪酬管理委员会、预算审计委员会等五大委员会，具体负责公司管理。每个委员会主任一名，委员两名，由合伙人内部选举产生，负责相应领域的事务处理和决策。在接到相应的提案之后，由主任牵头，委员参加进行讨论，在规定的时间内形成一致意见后进行决策，并采用正式渠道及时反馈给当事人，每月的相关事项处理和结果以书面形式反馈给所有合伙人知晓。在委员会管理模式下，北大纵横的制度、文化得到更广泛的宣传和更有力的推行。
3． 消除个体决策的风险--墙头草和橡皮人
在一般咨询企业中，一把手是最后的决策者，因此个人意见相当重要，从而导致了企业的决策风险。而在北大纵横强调的是“用制度剥夺一切人的权力，首先是首席合伙人王璞的权力”。在解决问题和决策过程中，制度和专家委员会不能处理的，首席合伙人的处理的原则就是“墙头草和橡皮人”。
墙头草，首席合伙人要倾听来自不同方面的声音，正方和反方，要经受来自不同方向的吹风，谁的更有道理就按照谁的办，让一方说服另一方，是为“墙头草”。比如一项关于项目组激励方式的改进，不但要倾听提出这一改进建议的咨询顾问群体的意见，同时要倾听相关利益者合伙人群体的意见，并让其它非相关部门和人员提出第三方的看法，经过各方意见的综合和分别的探讨，修正了最初提出的方案，使其更具可行性，最终实施的改进使得各方都比较满意。
橡皮人，对于合伙人在管理和业务中出现的矛盾和问题，同样一件事情从不同人的角度会有不同的信息反馈到首席合伙人那里，有可能还是对另一方的攻击和情绪化的东西，这时候首席合伙人会站在客观的角度告诉对方自己的判断以及对立方正确的地方，避免了对立双方直接冲突带来的危害，像橡皮人一样化解内部矛盾和不和谐的东西，是为“橡皮人”。曾经有过合伙人之间在项目合作方面出现问题，反映到首席合伙人那里。在倒完自己的苦水和提出自己的要求之后，每一方得到的是对方的正面信息，并被要求站在对方的角度去考虑问题，最后事情得到了解决同时大家又能不伤和气，保证了今后更好的合作。
（三） 坚持以人为本的制度设计
围绕知识型员工的特点，在整体规划和选育用留的各个环节，制度设计都充分考虑的员工的不同发展阶段和不同层次的需要，真正做到了以人为本。
1． 以价值为基础的分配机制
在分配体系上，国内其它咨询企业多以股份多少为主要的分配模式，这也是有价值的员工纷纷跳槽独立门户的原因。北大纵横强调的是按对公司的工作价值进行分配。公司定位为可持续发展的非盈利组织，在此定位下，公司股东不因拥有股份而获得回报，而是以对公司的价值贡献为依据进行分配，主要的分配和激励模式包括：和学历、级别相关的固定薪金，和年功相关的企业年金，和项目盈利相关的分成和奖励，充分将知识型员工的价值体现出来，确保了员工队伍的稳定。
2． 员工享有更多选择权
大部分咨询公司在对人员上体现出很大的人性，也会关心和尊重员工的选择，但在实际中会保留最后的强制权。敢于把选择权作为一种制度奠定下来，则是北大纵横首创。北大纵横员工的选择权包括如下：
合伙人的选择权：合伙人可以选择定位在一定的行业和职能领域，通过长期的持续努力能够在专业和客户方面有更多的积累；可以选择和公司内部不同的合伙人、项目经理和顾问进行合作，包括在项目前期、项目运作和售后服务，实现了专长和资源的最佳组合，更好地获取项目并为客户提供更好的服务。
顾问的选择权：顾问拥有自由选择权，可以根据自己的经验和兴趣选择不同的项目，同时也可以选择上项目或者休息。
创建“小存折”制度和知会表制度
由于咨询行业长期出差和高负荷工作，很多员工因为不能平衡工作与生活而被迫转行。北大纵横由于采用专一团队驻点服务的运作方式，因此顾问必须要到企业里去，了解最真实的一面。但是现实当中的优秀人才往往不能十年如一日，天天驻扎企业，他们往往干完一两年，取了经验值后就不得不跳槽去过“正常人”的生活。所以北大纵横建立的顾问管理制度，员工在实施项目几个月后可以选择休息几个月，休息期间顾问可以在家陪家人、旅游，也可以学习研究、参加公司提供的培训。这种制度进行了一系列的演变，现在是“小存折”制度。每个顾问一进公司都有个小存折，如果先休息10天，那存折上是负数，一旦上项目30天后，他的存折就变正20天了，要是继续上项目存折继续加天数。这样，顾问才有条件有动力干满三年，所以北大纵横的流动率极低。而其他的咨询公司很少有能干满三年的咨询顾问，
在合伙人管理上，纵横发展了具有公示效应的知会表制度，合伙人的日常安排，通过知会表的公示，能够让其它合伙人都了解，既保证工作的效率，又减少彼此的猜忌和隔阂，为沟通和资源共享提供了信息基础。通过大胆设立匿名制的BBS交流平台，真正实现了人人可以说话。员工在倾诉心声的同时，也为公司的管理和决策提供了非常直接的帮助。
（四） 积极变革与提升的学习型组织
通过.六个月的财年设计，保证了组织创新和变革的速度，同时通过设立纵横研究院和纵横商学院，为建设学习型组织提供了可靠的保障。
1． 六个月的财年设计，与时间赛跑
一般的公司财年都是采用12个月，北大纵横的财年是6个月，由此改变了长期以来的工作方式。调整为6个月后，每个财年末可以及时进行总结、推进管理变革、推出新的制度流程和提出新的计划。同时改变还反映在企业文化和心理上，管理周期缩短可以减少懈怠，给大家与时俱进的动力。从已经实行的五个半年来看，管理提升和创新的步伐都明显加快了，取得了很好的成效。
2． 成立纵横研究院，加大研发投入
国内的管理咨询公司中高级人员以业务为主，创新与研究都是在业务中或个人行为完成，没有单独的研究部门。而北大纵横很早就成立了知识管理中心，目前则上升为纵横研究院，下设6个职能研究中心和14个行业研究中心。2006年已经初步完成了对100个细分行业的深度研究报告，并积极与客户和社会各界进行了分享。同时纵横专门设立了专家合伙人，从事研究与支持，专家不承担业绩指标，完全由能力与品德作为选择标准，采用固定高薪模式激励，这在现行绩效导向鲜明的外部环境下是一个风险性的创新。事实证明，这种模式有极大的效果。
3． 成立纵横商学院，加快内部员工能力提升与成长
国内的咨询公司往往同时开展培训业务，有的公司甚至是以培训为主、咨询为辅。北大纵横也成立了培训部门――纵横商学院，但不同的是，纵横商学院是以内部培训为主，每财年向内部提供300场以上的专业培训。通过纵横商学院，建立起了一个非常有效的沟通交流和知识传递分享平台。商学院的内部师资来主要自内部合伙人和项目经理，40个合伙人每一财年要提供至少2次专业培训，80多个项目经理每个项目结束要提供一次内部经验分享交流，使得200多名顾问在下项目的时间里每年可以得到40次以上的培训。
结语
北大纵横从最初的几人、几十人发展到现在的近300人，成为中国本土规模和品牌影响力最大的管理咨询公司，知识型员工管理体系起到了重要的作用。纵横的合伙人从几人增长到40人，其中绝大多数是内部培养起来的；公司顾问队伍中拥有项目经理89人，基本是从内部培养起来的，目前做过十几个项目的项目经理在北大纵横比比皆是；公司涌现出一批专家队伍，一大批合伙人及项目经理、咨询顾问分别在管理职能领域和行业研究领域成为社会上有一定知名度的专家；同时，北大纵横也向外输出了不少管理人才，分别在上市公司、央企、民营企业集团等担任高级管理职务。管理咨询行业的流失率是很高的，往往一年流失率达到100%并不希奇，而北大纵横的员工流失率不到10%，也创造了行业中的一个奇迹。
