爱华网近期以来，随着“达能（Danone）强购娃哈哈（Wahaha）”、“松下（Panasonic）无锡合资亏损十年”等事件不断浮出水面，中外合资企业中双方的矛盾与冲突日益成为各界的关注焦点。
合资企业冲突不断
2007年3月，由于与松下的合资企业持续亏损，小天鹅（LittleSwan）开始面临是否增资的难题。1995年，松下与小天鹅合资成立无锡松下冷机有限公司（无锡冷机）和无锡松下冷机压缩机有限公司（无锡冷压）两家企业，生产冰箱和冰箱压缩机。在合资企业中，松下持股80%，小天鹅持股20%。然而合资企业从投产至今，虽然产量和销售额持续增长，盈利能力却始终不佳。
无锡冷机自1996年投产以来，仅于2002、2003年两年分别实现盈利0.04亿和0.06亿元人民币，其它年份均大幅亏损；而无锡冷压自1997年投产以来，仅于2002年实现盈利0.003亿元人民币，其余年份也呈亏损状态。面对合资企业的持续亏损，松下认为，亏损原因主要在于原材料上涨、销售不畅和销售价格下降等。但小天鹅则认为，亏损原因主要在于松下通过技术转让费、商标费、关联交易等方式转移了合资公司的利润。
2007年3月，松下提出向两家合资企业各增资500万美元，小天鹅开始面临是否继续增资的难题。若继续增资，合资企业很有可能继续亏损，小天鹅的投资无法获取任何收益；如果放弃增资，合资企业可能转为松下的独资企业，小天鹅将面临合资企业原有员工安置等问题。
同样，2007年4月，由于在股权转让方面存在分歧，娃哈哈和达能之间的冲突不断升级。1996年，娃哈哈与法国达能、香港百富勤（Peregrine）共同成立5家合资企业，其中娃哈哈持股49%，达能和百富勤共同持股51%。
针对“娃哈哈”这一商标的使用权，合资双方约定：中方可以使用这一商标，但需经过达能同意或与其合资。1997年，随着百富勤将股权转让给达能，达能以51%的股权成为合资企业的控股股东。
1999年起，由于和达能决策层在投资决策方面分歧较大，娃哈哈管理层在西部等地区陆续成立60余家与达能无合资关系的子公司，生产“娃哈哈”品牌产品
2007年，依照合资合同，达能提出以40亿元RMB的价格购买娃哈哈下属非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈的强烈反对。
一方面，娃哈哈下属非合资公司目前经营良好，2006年总资产达56亿元RMB，相比之下达能的报价偏低；另一方面，娃哈哈认为当初的商标合同存在瑕疵，合同本身存在不平等条款。合资双方在股权转让上各执一词，并通过媒体、新闻发布会等媒介不断表达自身观点，导致冲突日益扩大。
合资企业冲突的导火索
其实，从根本上来说，合资双方的业绩表现和冲突程度主要取决于如下两方面的因素：（1）战略目标匹配程度；（2）主导方经营能力。战略目标匹配程度主要指中外合资双方在合资过程中，各自战略目标的一致程度。若在合资双方战略目标匹配程度低，双方信任度自然比较低，另外由于在经营活动中有可能做出差异较大的决策，冲突有时候不可避免。
而主导方经营能力主要指在合资企业中，较为强势、负责企业经营运作的一方的经营能力。主导方的经营能力差，将不利于合资企业的经营运作以及业绩表现。
综上所述，合资企业业绩表现和内部冲突程度有四种组合方式，如下图所示。
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在第I象限，双方战略目标匹配程度高，但主导方的经营能力较差，合资企业的业绩表现较为一般，冲突程度较低。例如，在梅林正广和（MalingAquarius）和达能的合资企业中，双方主要目的都是通过合资来获取投资收益，战略目标匹配度较高。但是，作为合资企业中负责经营管理的主导方达能的经营管理能力较差，导致合资企业业绩一般。
在第II象限，双方战略目标匹配程度低，同时主导方的经营能力也较差，合资企业业绩表现较差，冲突程度较高。例如，在小天鹅和松下的合资企业中，小天鹅一方希望通过合资来获取投资收益，松下一方则希望通过增资来逐步实现独资，双方战略目标存在冲突。同时，作为合资企业的控股股东，松下在合资企业中具有主导地位，却没能显示出与之相称的经营能力，导致合资企业持续亏损。
在第III象限，双方战略目标匹配程度低，但主导方的经营能力较好，合资企业业绩表现较好，但冲突程度较高。例如，在娃哈哈和达能的合资企业中，双方都曾试图控股合资企业，在品牌使用权、企业发展策略等方面也存在很大分歧，战略目标匹配程度较低。但娃哈哈虽不是控股股东，却凭借自身较强的经营能力在合资企业中取得强势地位，成为合资企业实际运作的主导方。
在第IV象限，双方战略目标匹配程度高，同时主导方的经营能力也较好，合资企业业绩表现较好，冲突程度较低。例如，在首信集团（Capitel）和诺基亚的合资企业中，首信通过合资获得了可观的投资收益，诺基亚通过合资得以在中国进行大规模生产，双方战略目标匹配程度较高。同时，诺基亚作为控股股东，在合资企业中占据主导地位，同时又具有较强的经营能力，有利于合资企业做出良好的业绩表现。
理智化解合资双方冲突
综上所述，合资双方在进行合资之前应着重考虑上述两方面因素。在理想状态下，合资双方的战略目标应高度匹配，同时在未来的合资企业中，主导一方应具有较强的经营能力。
例如，2006年12月，蒙牛与达能组建合资公司，从事酸奶的生产、研发和销售。从战略目标来看，双方目的相近，都致力于占领中国酸奶市场；从主导者的经营能力来看，蒙牛具有较强的经营能力，同时又控股51%，可以主导合资企业的运营
而一旦两方面因素匹配不当，合资企业的业绩表现和内部冲突水平可能受到影响，甚至有可能会造成双方合作的中断。例如，2007年4月，由于和达能在战略目标上存在分歧，光明乳业（BrightDairy）停止了与达能在产品方面的合作，未来合作将仅限于股权方面的合作。
在合资企业这样一个不稳定的组织中，合资双方产生内部冲突是正常的商业行为。一旦合资双方产生冲突，双方企业以及公众舆论应尽可能从理智、客观的角度来看待此类冲突，还原事实的本来面目，避免掺杂过多感情色彩。
