打造世界科技模式 打造渐近管理模式



  核心竞争力含义非常广泛,有时候管理咨询说企业核心竞争力要有管理,要有制度等等。到企业会发现企业很复杂,小企业有的资产达到十几亿、几亿,大的企业上百亿、几万亿。很多管理咨询是帮助客户寻找问题的过程。

  打造企业核心竞争力非常好,每个企业都需要核心竞争力,但企业要想做大都需要核心竞争力。到底是什么?谁也说不准,好不容易目前刚刚有了竞争力,一看有竞争又有点不行。今天我给大家讲一个概念叫打造企业持续竞争力,打造渐近管理模式。如果要跟企业说建立系统化的管理,每个企业都说你说的是对的,我眼前需要的解渴、救命。你给我这么一套完整的东西,从哪儿抄来的?

  所以我们给企业咨询,带来价值的过程中。就像前两天我跟一个企业家谈的一样,你们能给我一个什么样的价值,给我一个评测指标,哪些方面能给我提升,我给你付钱。管理咨询给企业提供的是管理上的提升,不是帮助企业绝对的成功,我们做管理咨询是干我们能干的,就是在企业打造核心竞争力方面所能提供的价值,这是我们给企业带来的价值,不是说管理提升了企业就发展壮大了,就有了核心竞争力,这是不可能的。

  从中国企业来说,既然我们做咨询还要看中国企业的现状,刚才陈教授也讲了,目前中国企业在成长过程中。我们给企业做咨询,企业要做管理面临一个前景就是中国企业面临增长,没有哪个企业说我要给在那个阶段,那个时候停留下来,保持一、二位的位置就行了,或者没有做到一、二位,让我在稳定的阶段安定待下来。对企业来说不现实,中国企业面临增长的问题,有一句话叫“不变等死,变是早死”,但早死比等死强。前几年增长速度是以两位数增长,但目前大多数企业发展速度是以三位数的增长,所以不能有哪个企业待在“蓝海”战略上,我们经常说要寻找“蓝海”,但企业面临空白的情况。在新的行业领域大家可以去拓展,新的“蓝海”有待发现,但在每一个“黄海”领域、“红海”领域越来越红,最后竞争非常激烈。每个企业面临非常激烈的竞争,所以第一要让大家保持优势,第二跟进优势。

  说起跟进优势,管理上有一句话叫“成功的企业都是相似的,失败的企业各有各的不同”。中国成功的企业是不是相似呢?管理人员可以这么说,大家说你之所以没有成功,是你不符合这个管理规律,那方面没有向先进企业看齐,那方面管理不够科学。实际上实践是检验真理的唯一标准,企业能够成功,保持成功,就像中国人民解放军一样,不必要像美国军队那样系统化,中国目前军队就要培养一个能力就是“打得赢”的能力。企业也一样,要培养“打得赢”的能力,企业来讲包括管理、文化、资源等等,那么企业是不是都需要这样呢?中国企业在战略层面上面对复杂的问题。我们经常告诉企业“有所为,有所不为”,但客户告诉我们,我们“都得为”“哪个也放不下”,事实证明中国很多企业发展过程中什么都“为”,雅戈尔做服装的,西服生意做得很好,但雅戈尔最赚钱的生意是房地产,如果你放弃了房地产领域肯定会失败。在新的市场下必须要选择新的东西,这是对大企业而言,对中小企业来说更是这样,因为中小企业战略变化要非常非常快。对中国中小企业管理确实需要,但是最后管理的要求最终落实为对人的要求,对人的要求不是需要特别严格的管理,但能形成战略的先进性。这是中国企业的管理。

  管理有什么价值呢?我们做管理就是能让企业在架构中管理能力越来越大,对能人的依赖越来越大,这样对企业来说支柱是稳定的,如果单靠人员来支撑,会发现企业最大的问题是能人一走,支架一倒,房子就塌了。对中国中小或者不成熟的大型企业来说,对人员的要求很重要。为什么大家说和谐很重要,留人很重要,所以和谐很重要?大家知道“和”是有饭吃,“谐”是大家要说话。大家要注意一点,当你吃得很饱,嘴里有很多食物是说不出话的,或者大声说话动物还会卡到嗓子眼,不可能边吃饭边大声说话。

  对企业来说管理和能人同样重要,企业发展过程中,能不能让企业,在于把管引进到企业,减少对能人的依赖,当然我们不是把冷人排除出去。从中国的企业环境来说,和国际企业环境有很大的差异。中国处于非常复杂的阶段,要走过西方一两百年的历史,我们看到中国企业客户中有战略关系,有知识关系,有垄断型企业和完全竞争企业等等各种各样的企业残和在一起。我们用什么方式教育企业?企业不好教育的。西方有很多年的政治、经济、宗教,中国将来在融入市场经济过程中,企业中的人员,包括管理人员和普通员工,在一天之内变成我们期望的人很难。前两天有一个企业家跟我交流,为什么那么多企业关注执行力的问题?做完咨询能不能提高执行力气的比例?我说执行力是复合概念,不是简单的令行禁止,是一个系统概念。对企业来说,沉淀下来的传统文化会对我们有影响。中国企业的传统管理和文化大家都在提,为什么都在提呢?有人说中国传统文化有优秀的东西,我们放弃了优秀的东西,所以管理没有提上来。我们应该把管理文化提起来,学习东方优秀的管理思想。我们发现传统文化和很多东西混在一起。讲放权的时候讲无为而治,或者没有规矩不方圆,但每一样都能提出和谐的方法,都能讲出道理。希望大家合作就说利者义之合也,希望大家往前冲的话就说成者王侯败者寇等等。中国传统文化有很多东西,但中国文化有观点性的东西,现实中每一样都在解决,但合在一起就会出问题,就是不成系统,用单个成功经验证明理论的适应性,这本身来讲就是不科学的。对企业来说,本身没有什么问题,但在变化过程中出现问题了,对组织缺乏认同。

  为什么说三个中国人是条虫,一个中国人是条龙呢?大家不知道怎么去配合,不知道怎么去获得更大效益?走到一起之后,反过来说就是不知道怎么通过管理获得效益。每个人都希望通过自己去获得成功。这也像管理咨询公司一样,为什么管理咨询公司很难成长起来,在于管理咨询公司本身的管理。你是一个什么样的组织?在中国的传统管理过程中,常说家族管理是最可靠的。每个企业都有差异,那么成功的企业是不是都一样呢?成功企业有一个点在于有内在的稳定性,它有组织。组织对企业来说非常重要,我要发展,把人凝聚在一起,让这些人能一起打天下,这话说起来像土匪时期,无论是游击队还是国军都可以打天下似的。大家都讲要有义气,黑社会也讲义气,属于这个人不讲义气,大哥就会找人把他剁了。

  如何让企业稳定,就是战略的稳定。在西方社会有社会性,有社会的承接,支援生涯可以延续,在中国市场大家存在很大的风险性,为什么成功人员不愿意寻求流动性?因为社会的风险很大,大家对组织的依赖性很高,所以战略和机制能保持企业战略的稳定性。陈教授讲到企业的法人治理结构的稳定性,法人治理结构的稳定性能保证战略的稳定性,包括决策的思想,决策决定,包括组织方式上,流程要求上有一定的稳定性,这些稳定性构成企业的长期积累,对人群的稳定和组织的稳定。这是我们说企业竞争优势的来源。我们说竞争优势今天可能是营销,明天可能是市场,最后不变的是一群人的行为,而不是某一个人的行为。一个企业家个人我们把他叫做爱原则,很有个性,一个企业叫有好的模式,模式有各种各样的,在中国大家希望有一套“中国模式”,就像中国说道可道,非常道,名可名,非常名。中国企业喜欢做有原则的企业。

  怎么做?我们有希望化的管理咨询,有系统思想,但中国的企业是模式在不断变化,没有哪个企业模式在不断变化,但长期来说要建立一个模式,中国企业是一个个模式的转变。中国企业需要的不是职业经理人而是企业家,能带领企业变革的企业家,而不是职业经理人。职业经理人做不好这个工作。

 打造世界科技模式 打造渐近管理模式

  管理模式的选择成本,部分业务的舍弃,专注的风险,组织的磨合期,体系完投入和队伍的培训与淘汰更新。作为企业来说,企业是一个系统,我们要给企业解决问题是系统地解决,但是毛主席也说过,抓主要矛盾,主要矛盾解决了,次要矛盾可能就随之消失,但还有另外一点,如果我们抓不住主要矛盾,能在管理中解决次要矛盾,也有助于主要矛盾的解决,所以管理是系统的,模式也是系统的,但对每个企业来说肯定不一样,这是管理人员要去努力的方向,每个企业各有自己的特点,根据模式不同,特点也不一样,我们做管理咨询过程中希望能给企业带来一定的价值,也希望企业能理解这种价值。

  我们经常讲人群素质的关键。培训那么多,企业不断培训,但大家认为观念是最重要的。但我这里谈的是对企业来说,人群的素质培训有两点,一个是行为习惯,知识、技能、经验不谈,一个是行为习惯的改变,一个是组织认同的改变,对企业有没有认同,不仅表现在忠诚度上,而是希望企业是什么?你认为企业是什么?员工内部认为企业是什么?这是企业管理模式和方向。

  

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