爱华网核心竞争力含义非常广泛，有时候管理咨询说企业核心竞争力要有管理，要有制度等等。到企业会发现企业很复杂，小企业有的资产达到十几亿、几亿，大的企业上百亿、几万亿。很多管理咨询是帮助客户寻找问题的过程。
打造企业核心竞争力非常好，每个企业都需要核心竞争力，但企业要想做大都需要核心竞争力。到底是什么？谁也说不准，好不容易目前刚刚有了竞争力，一看有竞争又有点不行。今天我给大家讲一个概念叫打造企业持续竞争力，打造渐近管理模式。如果要跟企业说建立系统化的管理，每个企业都说你说的是对的，我眼前需要的解渴、救命。你给我这么一套完整的东西，从哪儿抄来的？
所以我们给企业咨询，带来价值的过程中。就像前两天我跟一个企业家谈的一样，你们能给我一个什么样的价值，给我一个评测指标，哪些方面能给我提升，我给你付钱。管理咨询给企业提供的是管理上的提升，不是帮助企业绝对的成功，我们做管理咨询是干我们能干的，就是在企业打造核心竞争力方面所能提供的价值，这是我们给企业带来的价值，不是说管理提升了企业就发展壮大了，就有了核心竞争力，这是不可能的。
从中国企业来说，既然我们做咨询还要看中国企业的现状，刚才陈教授也讲了，目前中国企业在成长过程中。我们给企业做咨询，企业要做管理面临一个前景就是中国企业面临增长，没有哪个企业说我要给在那个阶段，那个时候停留下来，保持一、二位的位置就行了，或者没有做到一、二位，让我在稳定的阶段安定待下来。对企业来说不现实，中国企业面临增长的问题，有一句话叫“不变等死，变是早死”，但早死比等死强。前几年增长速度是以两位数增长，但目前大多数企业发展速度是以三位数的增长，所以不能有哪个企业待在“蓝海”战略上，我们经常说要寻找“蓝海”，但企业面临空白的情况。在新的行业领域大家可以去拓展，新的“蓝海”有待发现，但在每一个“黄海”领域、“红海”领域越来越红，最后竞争非常激烈。每个企业面临非常激烈的竞争，所以第一要让大家保持优势，第二跟进优势。
说起跟进优势，管理上有一句话叫“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同”。中国成功的企业是不是相似呢？管理人员可以这么说，大家说你之所以没有成功，是你不符合这个管理规律，那方面没有向先进企业看齐，那方面管理不够科学。实际上实践是检验真理的唯一标准，企业能够成功，保持成功，就像中国人民解放军一样，不必要像美国军队那样系统化，中国目前军队就要培养一个能力就是“打得赢”的能力。企业也一样，要培养“打得赢”的能力，企业来讲包括管理、文化、资源等等，那么企业是不是都需要这样呢？中国企业在战略层面上面对复杂的问题。我们经常告诉企业“有所为，有所不为”，但客户告诉我们，我们“都得为”“哪个也放不下”，事实证明中国很多企业发展过程中什么都“为”，雅戈尔做服装的，西服生意做得很好，但雅戈尔最赚钱的生意是房地产，如果你放弃了房地产领域肯定会失败。在新的市场下必须要选择新的东西，这是对大企业而言，对中小企业来说更是这样，因为中小企业战略变化要非常非常快。对中国中小企业管理确实需要，但是最后管理的要求最终落实为对人的要求，对人的要求不是需要特别严格的管理，但能形成战略的先进性。这是中国企业的管理。
管理有什么价值呢？我们做管理就是能让企业在架构中管理能力越来越大，对能人的依赖越来越大，这样对企业来说支柱是稳定的，如果单靠人员来支撑，会发现企业最大的问题是能人一走，支架一倒，房子就塌了。对中国中小或者不成熟的大型企业来说，对人员的要求很重要。为什么大家说和谐很重要，留人很重要，所以和谐很重要？大家知道“和”是有饭吃，“谐”是大家要说话。大家要注意一点，当你吃得很饱，嘴里有很多食物是说不出话的，或者大声说话动物还会卡到嗓子眼，不可能边吃饭边大声说话。
对企业来说管理和能人同样重要，企业发展过程中，能不能让企业，在于把管引进到企业，减少对能人的依赖，当然我们不是把冷人排除出去。从中国的企业环境来说，和国际企业环境有很大的差异。中国处于非常复杂的阶段，要走过西方一两百年的历史，我们看到中国企业客户中有战略关系，有知识关系，有垄断型企业和完全竞争企业等等各种各样的企业残和在一起。我们用什么方式教育企业？企业不好教育的。西方有很多年的政治、经济、宗教，中国将来在融入市场经济过程中，企业中的人员，包括管理人员和普通员工，在一天之内变成我们期望的人很难。前两天有一个企业家跟我交流，为什么那么多企业关注执行力的问题？做完咨询能不能提高执行力气的比例？我说执行力是复合概念，不是简单的令行禁止，是一个系统概念。对企业来说，沉淀下来的传统文化会对我们有影响。中国企业的传统管理和文化大家都在提，为什么都在提呢？有人说中国传统文化有优秀的东西，我们放弃了优秀的东西，所以管理没有提上来。我们应该把管理文化提起来，学习东方优秀的管理思想。我们发现传统文化和很多东西混在一起。讲放权的时候讲无为而治，或者没有规矩不方圆，但每一样都能提出和谐的方法，都能讲出道理。希望大家合作就说利者义之合也，希望大家往前冲的话就说成者王侯败者寇等等。中国传统文化有很多东西，但中国文化有观点性的东西，现实中每一样都在解决，但合在一起就会出问题，就是不成系统，用单个成功经验证明理论的适应性，这本身来讲就是不科学的。对企业来说，本身没有什么问题，但在变化过程中出现问题了，对组织缺乏认同。
为什么说三个中国人是条虫，一个中国人是条龙呢？大家不知道怎么去配合，不知道怎么去获得更大效益？走到一起之后，反过来说就是不知道怎么通过管理获得效益。每个人都希望通过自己去获得成功。这也像管理咨询公司一样，为什么管理咨询公司很难成长起来，在于管理咨询公司本身的管理。你是一个什么样的组织？在中国的传统管理过程中，常说家族管理是最可靠的。每个企业都有差异，那么成功的企业是不是都一样呢？成功企业有一个点在于有内在的稳定性，它有组织。组织对企业来说非常重要，我要发展，把人凝聚在一起，让这些人能一起打天下，这话说起来像土匪时期，无论是游击队还是国军都可以打天下似的。大家都讲要有义气，黑社会也讲义气，属于这个人不讲义气，大哥就会找人把他剁了。
如何让企业稳定，就是战略的稳定。在西方社会有社会性，有社会的承接，支援生涯可以延续，在中国市场大家存在很大的风险性，为什么成功人员不愿意寻求流动性？因为社会的风险很大，大家对组织的依赖性很高，所以战略和机制能保持企业战略的稳定性。陈教授讲到企业的法人治理结构的稳定性，法人治理结构的稳定性能保证战略的稳定性，包括决策的思想，决策决定，包括组织方式上，流程要求上有一定的稳定性，这些稳定性构成企业的长期积累，对人群的稳定和组织的稳定。这是我们说企业竞争优势的来源。我们说竞争优势今天可能是营销，明天可能是市场，最后不变的是一群人的行为，而不是某一个人的行为。一个企业家个人我们把他叫做爱原则，很有个性，一个企业叫有好的模式，模式有各种各样的，在中国大家希望有一套“中国模式”，就像中国说道可道，非常道，名可名，非常名。中国企业喜欢做有原则的企业。
怎么做？我们有希望化的管理咨询，有系统思想，但中国的企业是模式在不断变化，没有哪个企业模式在不断变化，但长期来说要建立一个模式，中国企业是一个个模式的转变。中国企业需要的不是职业经理人而是企业家，能带领企业变革的企业家，而不是职业经理人。职业经理人做不好这个工作。
管理模式的选择成本，部分业务的舍弃，专注的风险，组织的磨合期，体系完投入和队伍的培训与淘汰更新。作为企业来说，企业是一个系统，我们要给企业解决问题是系统地解决，但是毛主席也说过，抓主要矛盾，主要矛盾解决了，次要矛盾可能就随之消失，但还有另外一点，如果我们抓不住主要矛盾，能在管理中解决次要矛盾，也有助于主要矛盾的解决，所以管理是系统的，模式也是系统的，但对每个企业来说肯定不一样，这是管理人员要去努力的方向，每个企业各有自己的特点，根据模式不同，特点也不一样，我们做管理咨询过程中希望能给企业带来一定的价值，也希望企业能理解这种价值。
我们经常讲人群素质的关键。培训那么多，企业不断培训，但大家认为观念是最重要的。但我这里谈的是对企业来说，人群的素质培训有两点，一个是行为习惯，知识、技能、经验不谈，一个是行为习惯的改变，一个是组织认同的改变，对企业有没有认同，不仅表现在忠诚度上，而是希望企业是什么？你认为企业是什么？员工内部认为企业是什么？这是企业管理模式和方向。
