爱华网同心动力一开始没有靠任何学府、专家发展到目前中国专业咨询从业人最多的公司。这两天我们在做中国工商银行两个组织的核心组织的构架。这个听起来有点绕，我们把它简单一点，所谓核心价值就是企业的不可替代性。谁都想替代别人，100多家国有企业都想如果变成80多家，谁替代谁的问题。你如何替代人，而不被别人替代，成为企业所有关注的问题。如何替代别人以及防止被别人替代。我站在执行者的角度用了我们八年的时间跟大家分享一些东西。
因为我们做企业文化的，八年中我们和咨询企业来说，他们用200多人解决实际问题，我们组织了50多个人中国管理学者、管理精英解决一个问题，就是怎么样把活干完。
这三个问题比较理论化，但实际非常简单。
一、核心价值。
什么是核心价值，核心价值是组织很难被替代的，对基本、最持有的生存特质，就是你凭什么活下来，凭什么持续活下去。四六不靠也能活下来，光脚不怕穿鞋的，你为什么能成功起来？很简单的就是客户导向，你知道客户要什么？咨询人往往说你是专家给我们提供解决方案，我说我们不是专家，是给你解决一些小问题，是企业正常发展中遇到的问题。听起来很虚，我们把它做实。
为什么要提核心价值？它可以解决两个问题，一个是能不能适应对外的生存，二是能不能把外部资源，人、财、物获取。第三，如何把内部资源整合好。外部来看是持续品牌问题，我们发现21世纪以来。
世界有一个很有趣的现象，品牌大部分是广告做出来的，星巴克老总说持续的品牌是反映在一个接线员的回复上或者一个普通营销员的言行上。品牌是对外宣传构架和承诺，谁来兑现承诺没人管。企业的核心价值解决的是你仅仅地围绕着你最核心的，最值钱的，最不可替代的特质展开品牌活动。你必须要找到你的核心价值是什么？民生银行也是，几家4A公司都在找到品牌定位，对于找到我们。我们只做核心这块，就是找到中国民生银行的核心价值在哪儿？其它的事情交给4A公司去展示。
对内整合很简单，大家都说做人力资源很重要，因为人力资源是二十一世纪最紧缺的，做企业文化的说企业文化很重要，做流程的说流程很重要，各个部门都在争企业家的眼球，争企业的资源。资源和竞争之间就产生了不协调性，破坏了企业的整体价值。你找到企业的核心价值，就会在核心价值下统领你的资源，这是由德国几个老咨询师提出这个观点，还是非常有价值的。上次在清华也沟通，在核心价值下的统领下的变革，现在是一个个模块，如果不知道的自己企业的核心价值肯定不行。
这是一个模型，看到这个你就知道为什么人别人的生产管理做得好，都做到，就知道中层怎么看？老总怎么看？员工怎么看，然后把KSF找到，看关键要素，对上几个，有没有最核心的东西，能够在保持差异前提下的一致性找到。找到之后可以回到各个序列、层级和模块上。这变成关键价值驱动要素。漏斗模型很简单，就像毛主席说的，从实践中来到实践中去，把它变得很简单而已。
什么是企业文化？理解企业文化，企业文化是解决问题的，如果不解决企业文化，任何企业文化都没有价值。就是一开始我们认为可以，事实证明这样做确实可以，按照这样的规则做下去依然可以，新来的人必须先这样做才可以。这就是企业文化，很简单，但很多人讲企业文化脑袋就大，春眠不觉晓，文化来骚扰，夜来知多声，烦扰知多少。
你要弄清楚企业文化是为谁，做什么，怎么干的？现在一个企业银行超过了花旗，下面支行的行长都说我们组织定位不清楚，所以定位很困难，我们给他找准定位，你到底干什么的？想带着几万人，几百万人，大家跟着你干什么，愿不愿意跟着你干，不管爬雪山还是过草地都愿意跟你混，你把老蒋能推翻都信，如果不信大家会说老总只会吹牛，反正吹牛不上税。同时要了解怎么做最符合企业的基本价值。
下面重点看看价值观，有人问我什么是价值观？我说很简单，你带孩子，孩子学习不好，家庭成员想教育他家庭教育使命是一样的，让孩子成材，考上名牌学校，让孩子有光明的前途。有的孩子说我是北大毕业的，我父母从来没有打过我，有事跟我沟通，所以考上北大。所以关爱孩子要以支持、信任为主；爸爸说不对，我把我揍进清华，打进清华，我是管理学博士，规则、服从、细节才最有价值，听老师的话，听家长的话；爷爷说不对，一切应该以底线为终极底线，这最有价值，超过你前面的学生就可以了，他60分，你考61分，一个个干掉前面的对所就行了。这样培养孩子的目的意识和结果导向意识；奶奶说不对，我从美国回来发现，教育孩子最有效的是制度，孩子天性就是玩，从小要培养它制度创新观点，树大了自直，长大了自己会长起来。每个人都认为自己说的非常有效，涉及到目标性、规范性、团队性的基本管理方式。怎么办呢？不能吵架，四个人坐下来，找到大家都有价值的来约束。宋主席说如果两岸将来统一，一定要找到两岸核心价值的最大化约束，我觉得这点很有意思。
这是CAMC，也是中国非常有名的公司。有了价值观以后，不能放任，要给员工解释，不要说价值观多么重要。核心的关键行为准则用在组织管理上要秉持以下几条，这几条与核心管理密切相关，（图）用于自我管理有几条，这是整个公司的，下面分公司如何变成行为，变成个人的提升计划，落实到每个人、每个班子上，把简单的东西捋细。企业文化有一个观点大家要记住，就是有用，台湾的著名组织行为专家郑先生说有用是评判所有文化的指标，游泳是调查想着为什么用，体系想着用什么，规划想着怎么用，深植想着具体用在什么地方。我不喜欢说落地，因为落地是不确切的概念，落完水泥地之后怎么办？不确定。深植要考虑环境。对不能用的文化和咨询，包括愿景，和文化工作者沟通，他告诉我一个有趣的对联，上级觉得一个对联没有用，就说扎扎实实走过场，认认真真搞形式，最好的办法是写好总结，无中生有。
要点2：企业文化应该清晰、简练，清晰是第一的，清晰很难，简练也很难。很多企业文化都让员工不知道怎么干。
要点3：现在谈企业文化太多，这对企业是一种伤害。
企业文化管理当中提得最多的是QBQ的概念，一般咨询是考虑问题，文化是考虑问题背后的假设。企业是不能策划出来的，只能靠科学地梳理、诊断、定位出来的，还有知行合一的文化，不要想着先知后行，每一个人会把感觉和行为分开，执行手册、管理手册都是骗鬼的，这不是我说的。
下面说点位。集团的核心价值观是至高至远，如何辅导基层分公司深植，1、调研分公司在程度中的文化个性，第二解析出分公司关于至高至远的企业文化，第三每个部门对应20条进行细则对接。第四每个部门对应20条确立本部门绩效关键驱动要素，第五，根据关键驱动要素制定行动方案，第六总结宣传，学会对上报道，树立自己的典范。
这是一位著名的管理学家说的，“我坚信任何一家企业为了谋求生存和发展有自己一套信念，并在此基础上回头坚定自己的信念。”
