班级管理中的困惑 管理咨询的三大困惑



 无论做管理咨询、管理研究还是企业都面临三大困惑:

  第一个问题是企业做不大问题。现在企业有数量方面的下降,包括注册和投入金额。这么大的国家和这么多人需要创业,但创业数量在下降,说明很多人的创业是不成功的。因为创业不成功或者创业失败率太高所以才导致企业不敢创业,即使勉强创业也面临着企业做不大的问题。任何地区可能都面临相同的问题。

 班级管理中的困惑 管理咨询的三大困惑

  第二个问题是企业大而不强的问题,这些年我们看到太多太多的企业看上去很大,从资产角度来讲,排在全国前列位置,但是大而不强。还有上市公司上市之前口袋空空,要圈钱,圈回来之后脑袋空空不知道圈回来的钱干什么。所以股民认为这些公司不会出问题,但恰恰是他们会出问题。有的企业由10、20万用几天工夫弄出几十亿的企业,这样的企业不能说不优秀,但这些企业成长时是呈火箭式上升,但没过几年就呈现雪崩式的跨下来。所以遇到企业短命的问题。作为咨询界、企业各界问题都为这三大问题困惑。无论做咨询界、理论研究的、企业都在探讨这个问题,甚至屡屡到海外寻找答案。不管成功的企业或者世界的,他们的成功结果对我们来讲意义并不重大,意义重大的是他们成长的过程,如何从小企业做成大企业,而且持续这么长时间。回过头我们总结企业成功经验的时候,会发现他做企业过程当中有很多创意性的东西。

  2000年时我们给苏宁电器做体系和公司的经营管理体系,去年我们出了一本书叫《苏宁成长真谛》,我结合这本书谈谈自己的看法。这个过程中,我们需要对中国企业成长做一个解读。

  第一个是中国企业成长环境的特使性,决定了其成长理念、成长模式与成长路径的特殊性。我们在这里谈企业成长环境的特殊性似乎不太合适宜,但做咨询第一条必须要能接收。安徽的奇瑞十年前经济基础、技术基础等等,我想请麦肯锡或者韦尔奇去问,他们肯定认为奇瑞是傻子,从任何一个角度分析,芜湖都不如南京,但安徽奇瑞做起来了,而且做得这么大,而且在全国汽车业中有一定的地位。那么是我们的管理错了还是实践错了。中国企业离不开中国特定的环境,我们需要从中国企业环境的特殊性要看待我们成长理念、成长模式与成长路径的特殊性,这样不管东方理论还是西方理论都会存在成长不适应的特殊性。前几天一个教授讲中国是缺乏工业文明的时代,我们在计划经济体制下生活了这么长时间,所以出现了我们通常所认为的理想发展模式。从管理学的教材当中,包括咨询报告当中,往往提出的都是管理的终极性或者理想化。为什么那么多的咨询方案落不了地呢?

  我曾经做咨询的时候碰到这样的事情,也是我决心做咨询的原因,我当时是南京大学的教授,私下接触企业家,他们讲的话让我的心凉了半截,他们说成老师,你讲得都对,但都是没用的。为什么出现这样的情况?正因为这句话,我下来做咨询。对中国绝大部分企业来讲面临的是现实的出发来考虑企业成长问题。可以讲,我们依靠资源和机会可以把企业做大,虽然一段时间我们批判企业的机会主义和不择手段攫取资源,天上不会掉馅饼,他不攫取怎么办?政府不给他资源,他不攫取怎么办?一个口袋里有1000元钱和一个口袋有100万的人考虑如何用掉这些钱,他们的思维是不一样的。你是老板,你是会计,你里人力资源管理本部门,一个人就可以把企业管理很好,我们不要埋怨中小型企业管理不好,因为他不知道下一个月工资在哪儿发的时候,如何跟你讨论管理的问题?所以管理是企业发展到一定阶段的产物。当企业一个人可以管,当企业发展到100个人的时候,需要找10个人管另外90个人,你又如何管另外这9个人呢?所以我们做咨询的时候必须回到中国企业现实中来。

  依靠特殊能力或者一招鲜,可以阶段性地把企业做强,但并不能铸就持久的竞争优势。很多企业开始的时候,可以依靠一个产品迅速把企业做大,或者依靠某一项技术让企业达到一定的高度,但产品会老化,技术会淘汰,但这些都过去的时候,你该如何发展?我认为两点是企业未来必须要关注的,就是我们过了可以利用资源把企业做大的时候,或者用一招鲜把企业作强的时候,我们如何发展?现实企业我们需要做两点,一个是基础管理,二是核心竞争力,没有基础管理打造不出核心竞争力。光有核心竞争力或者一招鲜强化一下,在一个时期内变成核心竞争力,我认为很难持久。这造成第三个问题,就是通过企业再造构成坚实的咨询管理平台。这是我这几年做咨询过程中总结的一句话。

  企业经营不好,产品卖不出去,首先考验可能是经营的问题,也可能是产品卖不出去,或者是生产问题,或者成本问题,或者营销人员素质不好,卖不过人家。产品卖不出去涉及到生产的问题,采购的问题,人力资源问题,财务问题,导致最后原因是战略问题。它背后是系统化的需求。企业发展到达一个瓶颈的时候,要做的绝对不只是局部的管理改善,而是要通过企业系统化再造,使自己脱胎换骨。我把它归纳为七个方面的再造:

  意识观念的再造,到处都可以看到一句话,意识决定思路,思路决定出路,不是做不到,而是没想到。而在这个过程当中,真正进入一个企业,碰到的第一个问题,看上去是一个具体问题,但实际上毫无意外碰到的都是意识观念问题。以前说一个笑话,一个记者到陕西采访,碰到一个牧羊人,说放养干什么?挣钱娶老婆,生儿子让孩子放羊,所以他们家一定是一个牧羊氏族,因为他的思维根本没有想走出去,这样的思维决定了他这样的成长轨迹,所以任何一个企业要想获得管理上的突破,真正的出发点和积累在哪里?应该是意识观念的再造。

  有了好的意识观念是不是都能把事情解决呢?还不行,还需要体制和机制的问题。我们现在说国有企业存在体制和机制问题,但大量民营企业也存在体制和机制问题。我曾经碰到一个企业股东,七个企业股东一个人变成董事长,六个跑到总经理部门,去了以后问题在哪儿?经理吵不完的架说开董事会决定,董事会开不完成就说开董事局会议,但还是七个人的问题。所以大大小小问题渗透到企业当中去。我们要从体制、机制角度改善问题,体制、机制作为制度化的平台,否则你很难做。

  发展战略的再造。我们能够支撑企业发展到今天的程度,战略、高度未必能支撑你再往下走,如果企业不能根据这个随时而变,这样的企业肯定很难做大。一个企业经常在战略上发生变化其实并不是一件坏事,只要他不是随意而变,而是随形(势)而变,这样的企业才是有生命里的企业,才能在外部的竞争力中保持不败。

  组织流程的再造。有好的战略需要组织、流程支撑它,我们做苏宁电器时曾经给他们总结过,苏宁电器除了有好的流程之外,特别欣赏的是每年年底有一个运动叫“四清”运动,在座各位想到四清就会想到政治问题。人家的四清运动是清理问题,每个部门开总结会先谈自己的问题,清理问题之后再看问题怎么产生的,再清理流程,最后清理制度。流程制度有问题,就清理人,什么样的人在这个流程承担什么样的责任,就是上、下、走机制。这样的内在机制能使制度不断优化,所以这个企业每年制度规定就是2006年版、2007年版,下面是2008年版,他们的制度流程是不断变化的,通过四清运动不断往下走。所以给企业制定战略或者计划时要给企业制定流程,有了流程还要涉及规划问题,推动流程和规划之后要给企业建立从上到下的企业责任链,很多企业不是没有制度,而是需要推动制度的责任链。

  人力资源的再造。企业的人力资源需求非常迫切,在这个过程中企业能不能判断前瞻性的对未来人力资源的需求,从整体概念不是针对岗位的,就是未来这个企业在什么样的岗位上需要什么样的人,这个人从那里来更为关键。所以苏宁从2000年要进行大规模连锁发展的时候所有人都担心能不能有资金支持,我们想的是如何发展这么多的店。所以我们在2002年实施了“1200工程”,持续招聘对大学生,对他们进行培训,所有这些大学生现在成了骨干,现在他们的中高管理层平均年龄都是27岁。如果从咨询角度来讲,要契合企业现实需要,未来咨询一定会出现这样的情况,就是咨询是个培训,培训是个咨询,就是你要通过培训帮助企业转变他的意识观念,帮助企业建立他的技能和技巧,同时要帮助企业形成自身的人才培养机制。另一方面,培训也要走向咨询,因为在这个过程当中不再是“明星式的培训”、“大师式的培训”,要根据企业具体的情况缺什么补什么。这是未来企业与咨询融合当中形成的竞争力,就是咨询与企业的培训。

  信息系统的再造。现实中对很多企业来说要解决信息私有化的问题,在中国绝大部分企业都面临企业信息和能力掌握在个人身上,如果解决问题,才是解决企业首要任务,然后进行资源整合,才可以提高企业的效率。

  企业形象和文化的再造。其它公司也做了企业文化,中国90%的企业文化是说在嘴上,写在纸上,贴在墙上,不能落实到行政上。在此过程中,虽然我们强调企业要有愿景、要有使命、核心价值观。这些可以相对固定不变,但企业文化其它方面都应该为企业的战略服务,既然战略有阶段性,有阶段性目标,企业文化也应该有阶段导向。企业在转型过程中,转型不顺利,员工要罢工,很重要的是企业文化没有随着企业战略转变而转变。或者转变之前要先转变文化,转变过程中要通过文化不断支撑,这样拆卸有效解决问题。

  培训企业核心竞争力和中小企业持续竞争优势的问题。在座各位经济学家、咨询专家都对核心竞争力都有自己的定义,我们不能把企业核心竞争力的环境和能力混为一谈。企业与组织的问题,企业与资源的问题是培养企业核心竞争力所需要的环境,但它本身不是核心竞争力,真正的核心竞争力是你要带给客户核心的价值,如何实现他的价值?这种价值不是产品就是服务。当我们真正进行核心竞争力培养的时候,路径选择一个是前提,前提之一要很好地实现客户所看重的价值,二是本企业所特有的,其它企业难以仿效的。以技术产品创新为基础的新产品和技术体系的创立。基于这一点企业的技术创新和管理将不再虚无缥渺。

  

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