爱华网近日，收到坊间的传闻，瑞典利乐公司与sap牵手，共同启动利乐公司新的全球供应链管理系统，据说，项目金额将达4亿欧元。利乐和sap的牵手，让年底本已经非常火热的供应链管理市场更为火热。也许，在不久的将来，企业家之间的问候语将变成：你供应链管理了没有，或者是你sap了没有。
当ERP系统越来越多的受到国内企业置疑的同时，作为和ERP紧密相关、也是非常重要的一个组成部分，供应链管理（SCM）却逐渐获得了越来越多的国内企业的认同。作为管理工具，供应链管理比ERP更为直接、更为显性，同时也更容易被企业管理者认识或者接受；同时，供应链管理虽然也会牵扯出很多的业务流程、业务标准，但是并不像ERP那样牵扯范围太宽。
虽然，越来越多的中国企业对于供应链管理有了初步的认识，包括和著名的解决方案提供公司如sap或者甲骨文有了接触，但是更多的企业仍处在叶公好龙的阶段；而一些已经应用的企业，实际上也并没有发挥解决方案应该发挥的功能，甚至有买椟还珠的嫌疑。
根据我个人对企业供应链管理的浅显的认识，以及对供应链管理解决方案的浅薄理解，简单谈一谈对于企业是否应用供应链管理软件的一些看法。
看法一：供应链管理，没有那么高深，也没有那么复杂；
虽然供应链管理的宣传如火如荼，实际上，企业的高层管理者对于供应链管理的内涵及理解并不是非常清晰。当然，作为提供服务的公司将供应链管理提高到提升企业核心竞争力、增加现实赢利的角度来宣传，也让企业对于供应链管理产生了浓厚的兴趣，但是却对每天都发生在自己身边的事情置若罔闻。供应链对于任何制造企业来说都不陌生，对采购不陌生，对生产不陌生，对销售不陌生，每个制造企业也都通过各种办法，在连接着这些环节，这些不论高低的方法，就是供应链管理，虽然并没有对供应链进行更为有效的评价。在构成供应链的各个环节之中，都有相应的评价方法和评价体系，比如会有评价销售的方法，有评价生产、采购的方法；而将各个环节连接到一起之后，会产生一些和原有的评价方法和评价体系有差异的评价方法和评价体系。按照传统的评价来说，营销部门的任务是提高销售额，增加利润或者利润率；如果将营销部门纳入到供应链系统中进行评价，我们就会发现，不但要求营销部门提高销售额，增加利润或者利润率，更要求营销部门说到做到，承接计划和实际之间的差异，甚至为了供应链的组织需要重新组织营销流程。
在很多情况下，不需要专家，企业也可以评价自身的供应链的运营情况，我个人认为比较重要的评价指标有：
订单的履行时间：从收到客户订单到安排生产、实现销售所需要的时间；客户最火大的事情就是收到质量欠佳的产品，而其次火大的就是订单的延迟了。
整体供应链的资金占用：原材料库存、成品库存所占用的资金量；从而可以评价企业资金流转的效率，及资本增殖的能力。
供应商的配合程度及满意程度：这一点往往被很多企业所忽略，在未来的竞争中，已经不再是企业和企业之间简单的外在竞争，也包含企业所组织的供应链之间的竞争。很多企业认为，供应商是挣自己的钱的，却没有意识到供应商也是在帮企业挣钱的。很多企业不能向供应商提供合理的、严格的要求，而是经常提出一些临时性的、粗放的管理要求，从表面上看来供应商对企业是言听计从，比自己的儿子还听话，实际上供应商偷工减料、以次充好层出不穷。没有供应商的配合及赢利就不可能造就JIT、零库存这样的商业神话。
信息流、物流、现金流的组织效率：市场信息是否准确，供求信息是否准确；物流组织是否严密，成本如何；资金的周转率如何等等。
总之，供应链管理其实并没有企业想象的那么复杂。这可能是企业对供应链管理叶公好龙的关键原因。当然，要组织好供应链管理也不是一见容易的事情，而最难的，还是和传统经营思维方式的冲突。
看法二：供应链管理，工具是必须的，但不一定是昂贵的；
其实每个企业都有自己的供应链管理方法，虽然不一定有目的、有意识的针对供应链的展开而进行系统的管理工作。随着企业的发展，随着业务的细化，随着竞争的加剧，工具被逐渐的引入到供应链管理之中是必然的。
我曾经现场看到，一个做医药的经销商，库房里面有近百万的存货，而且都是基本上不可能被卖掉的产品。据他自己说这都是因为抹不开情面拿的朋友的货，这些货的最可能的结果就是等着过期，然后找地方一倒。可能象这样的案例是比较极端的，但是足以看到，我们的企业抓大放小的管理智慧。在市场比较好做，竞争不激烈，消费者不挑剔的时候，营销是主要矛盾，广告是主要矛盾，公关是主要矛盾，而象订单、物流这些事情都是次要矛盾。但是随着企业规模的扩大、随着市场竞争的加剧、随着业务的发展，曾经的次要矛盾和曾经的主要矛盾将纠缠在一起，形成新的矛盾。
因此，企业最好尽快具备供应链管理的意识。既然准备管这些事情，肯定就需要引进一些工具。其实，简单的供应链管理并不需要非常复杂的软件系统，一套excel都可以搞定。实质上，管理工具提供的是信息，是指标，真正做决策还是人。而从提供信息的角度而言，excel和大规模的供应链管理软件没有本质的区别，当然，成熟的供应链管理软件并非只承担提供信息的职能。
所以说，供应链管理工具是必要的，但不一定是昂贵的。
对于一般规模的企业而言，意识比工具更重要；有意识去做这些事情，不管用什么办法都能获得相关的信息，分析这些信息，提供改进的办法；没有意识去做这些事情，有再详尽的信息也不会产生价值。
随着业务复杂程度的提高，当原始的、简单的工具已经不足以覆盖系统的时候，就可以考虑上新的管理软件了。
看法三：规范的供应链管理系统是应用软件成功的关键；
管理的指向是效益，路径是规范。供应链管理也不例外。为什么太多的上了管理软件，包括客户管理软件、供应链管理软件的企业实际运营效果并不明显呢？答案就是不规范。
那么有人会说，上软件不就是为了规范吗？这句话一定程度上没有错，因为上供应链管理软件的结果指向是规范，但是软件是工具，它只会让规范的企业更规范而不可能让不规范的企业变规范。从某种意义上讲，与上管理软件相配合的管理咨询才是解决不规范的工具，而不是管理软件本身。
因此，在国内的企业中推行供应链管理软件遇到的最大问题诞生了——企业本身管理不规范。为了软件应用的成功，更多的咨询公司不得不从企业运营的根源上想办法，当然这也是巨大的商机。
面对不规范，很多企业会提一个观点：这是企业特点。然后就逼迫软件公司改软件，最后将软件改的面目全非、支离破碎，还谓之创新。我个人认为，供应链管理是科学，是严谨的、务实的、可靠的，尽管行业不同、企业不同，能够影响的只是软件的相关参数而不应该是结构。我对软件开发了解的不多，但是也大致知道开发一套软件的成本，因此虽然定制是未来营销的主流，不过并不一定适合在供应链管理方面。
可以这样说，让老婆管财务本身没有错，但是如果老婆不懂财务就是错了；让小舅子管采购也没有错，但是如果小舅子也靠不住就是错了。
所以在这里告诫这些管理不规范的企业，不要叶公好龙，想上什么软件，还是好好的进行基础管理，把老婆和小舅子摆平先。
看法四：供应链管理，颠覆企业的管理思维；
为什么国内的企业推行供应链管理软件如此之难呢？为什么国内企业不管用什么管理软件效益如此之差呢？
我个人的观点是：大多数企业是基于人的管理，而不是基于事的管理。我们说，事件是客观的，是可观测的，是有度量标准的，在一定条件之下是可再现的。而人是主观的，信息是不对称的，评价标准是犹疑的，参考依据是个性化的。基于事的管理，标准是容易明确的，指向是清晰的，考核是具体的；基于人的管理，标准是模糊的，指向是漂移的，考核是随意的。
而供应链管理恰恰是基于事的管理的集中体现，作为一个体系，供应链管理可以不评价原因，而是直指问题的关键——数值化的指标，比如有多少订单延期了，延期了多长时间，调节哪些因素可以改善；比如库存多少，帐实是不是相符，库存差异是如何产生的。可能在这些指标的背后，都会有人的身影，但是供应链管理只针对这些事情，而不考虑人的问题。如果企业中一旦这些原则确立起来，就朝着规范化的管理迈进了一步，如果在这个原则之下的问题能够得到解决，那么就朝着规范化的管理又迈进了一步。
从这个角度而言，供应链管理恰恰是颠覆企业管理思维最佳的切入点。营销管理虽然也非常重要，但是在营销管理中有太多的不确定的因素，也有太多的理由好找；财务管理也是很好的指标管理的切入点，但是财务管理的很多信息不宜向外界公示出来，因为到了年底发钱的时候，老板是要说今年公司又亏了的。
在目前信息化程度如此之高的情况之下，方法的差异已经不是很大了，企业的竞争在于方向的把握以及节奏的掌控，谁能够在正确的方向上，恰当的引入相应的工具，谁就能在未来的竞争中占据优势的地位。而对于谋求总成本领先的企业而言，供应链管理这个工具就是必须要被使用、而且必须要在恰当的时候用好的工具。
看法五：上不上软件的另类算帐方式；
在企业决策的过程中，成本永远都是决策的主题，但是在很多企业，特别是中小型企业中，却非常缺乏对于成本及收益的评价。可能是因为企业规模小，实力差，感觉在一个看不到直接效益的地方投入大笔的人力、物力和财力是不划算的。
我们可以变换一种算帐的方式。
成本的计算。上供应链软件的直接成本，就是软件成本和需要更新硬件所需要投入的成本，这些成本是非常显性的，也是最容易计算的，这往往也是企业所最关注的成本。其次是间接的成本。上一套软件或者系统不是为看得，而是为用的，那么为了真正发挥软件的作用所需要付出的相应成本就是间接的成本。而间接成本往往要远远大于直接成本。比如培训的费用、使用软件所需要进行的流程调整等等，都需要耗费大量的人力、物力和精力。可以说，企业运营组织越规范，间接成本就越低；企业运营组织越不规范，间接成本就越高。象利乐这样的企业，应用新的供应链系统的直接成本虽然很高，但是间接成本会很低，产生效益的周期会比较短。第三是机会成本。不是所有的企业都像利乐公司那么有钱，这些钱和精力用在这个方面自然就不能用在其他的方面。因此，需要评价机会成本，是不是在这个阶段用这个东西更划算，是不是考虑请两个人或者请个咨询公司更为划算。
收益的计算。供应链的改善不是直接显现在传统的销售额等方面，而是直接显现在企业赢利能力方面，比如资本收益率，存货周转率等，间接的通过企业成本节约、利润提升的方面显现出来。这可能是收益不好评价的原因，因为企业已经非常习惯用静态的销售额、利润来衡量企业的运营状况，而不习惯于用更动态的财务指标来评价企业的运营状况。供应链管理软件的收益，有两个方面的内容，其一是直接收益，即提供软件和服务的公司宣传的那些收益是不是得到了实现；其二是间接收益，即通过工具提升管理所带来的收益，这也是可以计算的，也可以让软件和服务提供商来计算。在计算收益的时候可以使用未得利益预期的方法：即如果上了会怎么样。按照企业的实际运营状况可以给予乐观或者悲观的预期概率，最终计算出自己的未得收益。
在这里给提供软件和服务的公司提一个建议（版权所有哦）：以自己公司能接受的最低成本切入企业之中，特别是中国的民营企业，进行深入的供应链管理调研，能进多深就进多深；根据项目实施难度而不是软件的价值定价，尽量定高价；给企业老板算大帐，计算企业一般情况下的投资回报；计算上供应链管理软件的投资回报（可以采用保守原则，即使采用保守原则也会比企业一般情况的投资回报要高的多）；给企业老板设计管理控制点，并让他能够逐项看到收益的实现。这种方式应该会有不错的收益。
其实作为制造企业而言，供应链的组织和管理是最核心业务之一，所谓业务模式的竞争力或者企业的竞争力，都在供应链管理方面有集中的体现。同时，供应链的组织和管理也是最日常化的业务之一，往往制约企业发展的瓶颈就是这些已经熟悉的不能再熟悉的日常化的业务。希望我们的企业的高管、特别是企业的决策者能够在百忙的工作当中每天为供应链的组织和管理抽出上一个厕所的时间，可能原理是枯燥的，但是道理是浅显的，应该能够给自己企业的发展提供一些新的思路和新的启示。
