爱华网系列专题：2009中国营销
编者按：近年来稻花香酒业的快速发展一方面得益于董事长蔡宏柱的清晰战略规划，另一方面也得益于以王心高为首的营销团队的良好战术执行。从基层成长以来的王具有丰富的销售实战经验，善于思考，勤于学习和总结。他喜欢广交各界朋友，并与他们讨论酒业发展和营销之“道”。下文是他面对变化了的酒业宏观环境做出的营销思考。他的这些营销思考，虽然不能称其为系统的酒业“营销理论”，被拿来广泛运用，但仍具有一定的营销指导意义，也不乏是他对自身和稻花香营销实践的一次系统整理。
面对日趋复杂的酒业营销环境，2009年白酒企业必须确立以下三大科学营销观：
渠道建设的“创新发展”观
中国目前唯一没有外来品牌竞争的产品——白酒，用“围炉取暖”之法并非是明智之举，创新，才是白酒渠道建设之道。
创新是白酒营销的灵魂。 20年前，我们为了开拓白酒市场制定了发展华东、华中、华南“三大市场”的营销战略，采取了“广告轰炸”和“文化推进”的营销策略，取得了一定的成功。到了21世纪，以上战略和方法不能适应新市场， 所以在稻花香集团董事长蔡宏柱“开拓全国市场新局面”的战略思想指导下，2003年初，我们确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、广东、浙江六大核心市场营销战略，营销的重点由“点子制胜”转变为整体战略营销。2005年，我们根据形势的要求创新地提出了“核心定位”营销战略，制定了“1＋3”的全国市场发展战略，从而实现了“一年开发一个省，两年成功一个省”的营销胜利。稻花香和我本人的实践证明了一个道理，不管在什么时候都必须摒弃渠道建设的“人云亦云”跟风意识，必须摒弃“小猫钓鱼”式的营销思想，坚定地以“创新发展”观拓展市场。稻花香酒业公司在许多次教训中也确定了一个不变的原则，遇到困难，必须坚持“创新发展”观，不断创新营销战略和模式。
以辩证的方法创新营销渠道。上个世纪末，稻花香提出了营销的“三个创新”即品牌创新、品质创新、服务创新。经过许多年的探索，稻花香在渠道建设中又创新了“三大营销”，为“创新发展”观提供了实战案例。一是战略性营销，其价值在于使营销的功能从偶然变得可以预期、可以掌控。依靠此营销，我们用了5 年使稻花香年销售额从3亿跨越到20亿；二是渗透式营销。“做市场不是冲刺，而是渗透！”渗透销售的关键在于“渗透和梳理深层营销网络”，能够近距离地感受到消费者的“气息”，与客户群建立战略联盟和伙伴关系，从而尽可能地提高产品知名度；三是区域化营销。新世纪的白酒流通渠道的逐渐狭窄、压缩，渠道细分的加剧和转型，渠道运营管理困境等诸多矛盾，使白酒渠道成为犹如一辆奔驰车和牛马并行的、极度拥堵又无“红绿灯”的梗塞型市场道路。稻花香区域营销就是以湖北本土、江苏、广东等为核心市场，先后建立了多个“红色区域”，构建了营销“红色根据地”。目前，稻花香正在探索融合整合营销和定制营销思想在内的营销思路，把诸多科学的营销方法嫁接到稻花香的渠道建设中。其实，“创新发展”观并非是“终端营销一年三变”的营销观，而是蕴涵着辩证智慧和前沿意识的营销指导思想，它催生出了许许多多、各种各样与时代相适应的营销模式。
终端维护的“以人为本”观
做“道德食品”，维护消费者的利益。酒的营销最终端的终端是酒的饮用者，如果缺乏“以人为本”观念，就无法达到营销和终端利益的一致。2008年，让消费者胆战心惊的不是全球金融风暴，而是有毒奶等一系列“缺德食品”。为了维护消费者的利益，稻花香坚定地做“道德食品”，坚持“终端前移”的“以人为本”观。因为“以人为本”观的核心价值在于以消费者的利益为根本而采取“为民”营销，使白酒的营销围绕着“终端”这个“根本”，所以稻花香做“道德食品”的“终端前移”的结果就是构建消费者对食品的消费信念。排斥“缺德食品”，我们主要通过以下“三个演变”获得消费者的认可：一是从单一口味向多口味、独特口味产品营销演变。中国地缘辽阔，风土人情差异很大，北方人喜喝烈性酒，长江以南的消费者喜欢低度酒，千篇一律的口味很难满足个性化消费时代的个性需求。二是从单一功能向多功能、健康化产品营销演变。消费者喝酒不只是为了解馋、解渴，更需要获得营养、保健以及情感、文化等方面满足。坚持“以人为本”观就必须为消费者提供多种多样的利于消费者身体健康和文化享受的产品。三是从单一、粗糙的包装向便捷、时尚的包装产品营销演变，尽可能地满足现代消费者的消费需求与审美需求。
“1帮1”，以维护终端的利益为前提。“卖出去才是硬道理”，这是我们需要终端营销的根本理由，如果没有成千上万的终端，白酒品牌要想走进千家万户，实现“以人为本”的理想只能是痴人说梦。毫无疑问，终端维护是白酒营销的重中之重。由于所有的营销工作都需要人来完成，所以坚持“以人为本”观就是希望依靠人的智慧和能力去构建、扩充、维护、控制、发展我们的终端。稻花香在市场运营时采取了“1帮1”营销模式，这也是“以人为本”观的一种实践。重庆市场刚刚启动时，稻花香餐饮终端只有4人，我们成立了酒店开发部、维护部、大客户部以及促销部，根据实际需要招聘引进营销精英。运用“1帮1”，帮助优秀的业务员晋级业务主管，迅速提高业务系统整体的积极性。同时，我们将“1帮1” 营销模式用于终端维护，也就是每个终端都有一位我们的业务员进行“1帮1”联系，专人负责，一帮到底。在指定的营销精英帮助下，我们的终端销售技能大幅提高，终端瓶颈被及时打破，终端的利益得到了保障，我们品牌的口碑也渐渐深入人心。我们自身也由“坐商”变为了“行商”，使深度营销、单位定制、终端锁定、终端活化等都“活”了起来，与终端目标群体进行了有效互动，取得了良好效果。
抱团取暖的“三位一体”观
“三位一体”是白酒业抱团取暖之策。以前我们的白酒营销主要是“厂家直销式”和“经销商代理制”。“厂家直销式”营销模式需要厂家付出巨大的人力、物力、财力投入。“经销商代理制”在白酒企业初入市场时期是有益的，企业可以借助中间商的销售渠道迅速进入市场中，并形成有效销售。但是随着市场的成长和企业的发展，这种销售模式日渐暴露出它的弊端。一方面企业往往用高额返利来吸引中间商，而中间商为了获得厂家在年终的最高扣点，不得不提高进货规模，实际上厂家生产的白酒虽然从厂里售出，却并未完全进入消费领域，而是通过中间商抛货给经销商，虽然一级一级地甩，但是货仍然在经销商手里，并未实现有效销售，大量问题也会随之产生。另一方面中间商控制终端之后，厂家没有了绝对控制权。所以，我们要采取“三位一体”营销模式，即厂家通过与中间商、终端广泛的“对接”、把服务最大限度地做到终端，不断延伸销售的产业链，形成牢固的利益集团来抗衡激烈的市场竞争，最终取得厂家、中间商、终端“三赢”的营销模式。“三位一体”的营销模式的核心在于构筑稳固的“利益集团”，其目的为了提高企业整体“网络销售力”。
“三位一体”能统筹兼顾，形成销售力。中间商本应是厂家与终端链接桥梁，但少数中间商为了控制自己的“地盘”， 并不想把自己的“地盘”资源拿出来共享，害怕失去对终端的掌控力，对厂家与终端之间的联系并不积极，厂家优质服务、产品信息、销售技巧无法及时有效、完整地传递给终端，使厂家销售出现了“肠梗阻”。采用“三位一体”营销模式，这不仅能打通与终端的通路，及时与终端进行信息沟通，而且能构筑起销售的有效驱动系统，形成“网络销售合力”，牢牢地掌握营销制高点。“三位一体”营销模式目的就是统筹兼顾，让厂家腾出更多的精力，为中间商、终端研制开发最具卖点的新产品。此外，“三位一体”也利于拉近了厂家与终端之间的距离。终端也可以把信息及时地反馈给厂家，厂家根据终端市场信息及时准确地做出决策，快速占领市场制高点，做强做大。
列宁说过：“没有革命观，就没有革命的实践”，风暴侵袭的2009年，对于中国白酒业来讲一定是需要一些革命行动的，只有坚持以上三大营销观，才能战胜风暴，实现白酒业革命性的跨越。
