爱华网有些词语和说法会变成流行，比如本山大叔春晚小品和冯小刚的电影都会诞生出一些流行词，突发事件也是孕育流行词的温床。同样，学者的话如果影响到人们对世界形势的判断，也会流行开来。比如，创新，当中国将这个词提升到政府工作报告的层面，它出现的频率就直线上升，直至妇孺皆知，甚至成为人们思考问题的核心之一。 商业模式商业模式的流行程度低于创新，毕竟它只和一部分人有关系，关心的人非常关心，不关心的则非常不关心。尽管《赢在中国》是一档富有新意的真人秀节目，观众也乐于见马云拷问选手商业模式的独特性，但它的知名度和路人皆知的《超级女生》相比还是有相当的差距。商业模式的专业性决定它不能成为大众流行词，但不妨碍它的认知程度在不断上扬。伴随经济的进步，商业成为社会的主流，富人们因为拥有大量的财富理所应当地变成了普通人眼中的明星。今天也许只是学者、企业管理人员、创业者以及财经观察者们津津乐道有关商业模式的话题，但是，到了2010年，当然也可能是更远的今后，普通人也可能被卷入商业模式的浪潮。从这个角度看，《2010商业模式》这本书不仅对那些忙着市场竞争的企业家们有所指导，对于普通人来说，也未尝没有一些启发。信息化和通讯手段的进步，固定的办公地点越来越变得可有可无，基于这种基础，很多人辞掉了朝九晚五的工作，变成SOHO业者，他们就是一个个微型商业组织，必须思索商业模式的问题。当然，担任SAP这个软件大鳄CEO的孔翰宁博士脑子中思考的更多是大型商业组织，实际上，SAP的客户们都是大公司。在我们看到的这本中文版里，案例的主角如中远集团、联想集团、中国石化、工商银行、首钢集团都是大名鼎鼎的企业，不要说小型公司，就连中等规模的企业也见不到影子。作者们在前言里也明确指出，这本书告诉CEO必须认识到变革社会的特征，由IT驱动的市场快速变化给企业带来了机会和风险。也就是说，优秀的CEO们擅长在这种背景下找到合适的商业模式，并且有力地实施，获得竞争优势，从而增加市场份额或者取得更大的利润率；不合格的CEO会无视变化，墨守成规，放任机会的消失，就会给企业进步带来巨大的伤害。aihuau.com推陈出新在任何时候都有意义，进入信息化时代后更加明显。以高科技企业聚集地中关村为例，企业的产生和破产都是以分钟计算，竞争的空前激烈使每个企业都不得不如履薄冰般过日子，老品牌宣布倒闭的新闻变得常见，而基业长青就成了畅销书的主题。包括学者、一线管理人员和咨询机构都在努力解决这样的问题—建立企业的竞争优势，保守来说是防止被淘汰，积极一点，就是在市场上建立领先地位。显然，《2010商业模式》也是基于这样最基础的问题出发，从商业模式创新的角度来寻找建立企业竞争优势的驱动力。本书开篇就指出所有的公司都在追求成功，而成功的公司总是会通过商业模式的创新来为消费者创造持续的价值。在全球化体系下，这一理论对于欧洲、美国和中国的公司都有意义。尽管现在很多人都多少了解商业模式大致指什么，但是，这个名词的内涵显然还未被人所熟知。孔翰宁博士对商业模式的解释是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。有人将之形象地阐述为，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。
创新如果抛开这本书谈商业模式的创新，我们很容易联想到Google、阿里巴巴等新兴的互联网企业，如果再上溯，我们还会发掘到微软、戴尔的财富神话。这些企业都有一个共同的特点，就是创造了一种前所未有的商业模式，从而在市场上奠定了领先地位。比如戴尔，变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商。当然戴尔现在正面临商业模式转型的困惑，但在相当一段时间内，它对传统销售模式的颠覆曾被当成经典的案例。但是，这本书并不是告诉人们如何创造一种商业模式，在从无到有的突破式创新和改造式的增量创新中，它的着眼点是后者。它选取的案例都是这样的典型：传统企业在网络技术和信息技术的推动下，对原有商业模式进行改造和突破。这和它的作者有关，SAP公司是全球最大的企业管理和协同商务解决方案提供商之一，旨在帮助客户改进业务，创造更高的效率和价值。1982年加入SAP，1998年担任CEO的孔翰宁对如何运用IT解决方案对客户的业务和管理进行创新有天然的深刻认识，他在接受采访时说：“当那些.com公司都很火爆的时候，人们似乎忘记了SAP公司，而实际上，我们不管在市场上做什么都要深思熟虑。当人们都跳进互联网世界中去时，我们则认为，也许这并不是代表未来的惟一走向。我们应该给客户带来比较稳健、坚实、有基础的服务，这必须有一个集成的电子商务解决方案，我们需要满足公司的中长期目标，这是SAP文化的一部分，也是我们取得成功的原因之一。”这种不为风潮所动的德国作风像烙印一样深刻地体现在这本书的每一个章节，和许多空泛谈论创新的书籍不同，这里的创新严谨到近乎呆板的程度。尽管也有关于现象的描述，但更多是在论述具体的方法，还有相关的研究数据作为结论的支撑，也就是说，它是在全面研究案例和分析数据的基础上完成的。例如在探讨苏宁电器的成功之路时，本书先引用了孙为民先生的话：“IT和信息平台是管理创新的载体，由此可以提高企业的物流能力和服务质量。接着讲述了苏宁电器物流仓储体系和新的ERP系统的具体构建和各自的功能。通过B2B信息系统对接，苏宁和索尼、摩托罗拉、三星等上游厂商实现生产、物流、库存、销售数据的共享，从而及时反馈市场情况和消费者偏好信息，有助于降低厂商的销售费用和存货成本，支持其开发符合市场需要的新产品，为合作伙伴创造更多价值，减少成本又能进一步降低售价，也为消费者创造了更多的价值。在表述新信息系统的优势时，运用前后对比数据使结论变得很直观。本书列举了十种商业模式的创新，分别是建立在为重新聚焦为客户增加价值的创新；改进客户流程的创新；增加客户和为客户创造更多价值的创新；超越商品化的创新和个性化；无声贸易（即运用信息化的手段，推动商品的流动，进行现代化的订单管理）；战略导向管理；重新涉及价值链；向弹性信息架构转型；转型速度（改变onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化）；IT创造价值。因为SAP是一家软件供应商，不仅是重点阐述IT技术的最后一章，实际上，信息技术贯穿于所有这十种商业模式的始终。可以说，IT技术对于任何一种企业愿景来说，都是最重要的实现手段之一。要改进公司的业务流程，为客户创造出更高价值，都应该想到一点，即改进公司现有的信息系统，优化效率。对于正思考着企业发展战略的CEO们来说，这本书显得很实用，它有具有产业代表性的案例和翔实的分析材料。至于每一种创新模式，它都交代了可能的障碍和实现的手段，而在章节的最后，甚至还给CEO们提供了检查清单，可以一一对照公司的现状进行诊断。当然，它仅仅着眼于信息技术的创新显然还只是揭开了冰山的一角。中国的任何一家企业，都还没有发展到以信息技术为管理核心的地步。尤其是对于大部分中小企业来说，处于价值链最底层的命运使他们根本不会思考是否需要信息系统的问题。即使是排名靠前的大公司，ERP等信息系统的建设似乎也有更多装点门面的意味，真正的效用并没有被管理者所认识到，也无从发挥出来。这大概就是这本书为什么会命名为要在商业模式前面加上2010的缘故，但愿真到了2010年，中国会有相当一批企业摆脱了低层次生存的现状，发展到运用最先进的信息化手段创新商业模式的地步。
