爱华网【从一个笑话说开去】
青蛙夫妇生孩子了，青蛙爸爸兴奋的看了一眼自己的孩子之后，恼怒的质问青蛙妈妈：“你说，我们的孩子为什么是个癞蛤蟆？！”青蛙妈妈委屈的说：“亲爱的抱歉，我忘记告诉你了，我以前整过容”。
这是事后伤害的典型，同样原理的事故每天都在中国的渠道中上演，渠道竞争也就是产品竞争。产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。
中国的企业普遍强项的是对消费趋势的研究与把握，成功的适应消费趋势的产品是企业控制经销商的有力武器，这方面做的比较好的公司是娃哈哈，他几乎每年都有一个明星产品培养上市，进入其网络广大的联销体系内部流通，靠利润维系其秩序。多数厂家无法象娃哈哈那样持续创造旺销的奇迹，这些厂家就必须在同质化的困境中苦苦挣扎在动销的边沿上，他们必须依靠复杂的多变的的经销与分销网络去覆盖其市场。渠道成为驱动其持续动销的关键。
而中国经销商的强项则在于对消费场合的争夺，中国的消费场合比较普遍是被大大小小的经销商控制的。这里面隐含着巨大的帐务与帐期的隐含游戏，处理这个问题，几乎每个地方都有区域特色的处理方式，这是最中国式的商业艺术舞台，也是维系终端业态的艺术舞台。无论是经销商之间的日常生意关系还是经销商与其他生意伙伴的关系，无不是在踩着帐期的钢丝绳舞蹈，谁坚持的久谁就是英雄。这种艺术化的工作每年都决定大量经销商的兴盛衰败。其他一切增值服务也无不是以帐期为关键。
中国有340多个地市单位，一个全国性的快速消费品公司可能要跟2000多个经销商打交道。渠道是典型的人民战争，任何一个厂家和品牌都不可能以单对多，或者这种状态不能坚持很久。大量的费用消耗在渠道的经营上，这一点在啤酒行业体现的最为明显，啤酒按照终端价格算的市场规模是700-800亿元，而实际上渠道中沉淀的就有400-500亿元，企业得到的只有300-200亿元。
这种情况在其他行业普遍存在。这也是许多跨国公司无法把品牌覆盖模式移植到中国的原因。渠道整合的反面就是渠道杂乱和费用失控，一个企业或者品牌的强弱首先表现在渠道上面。因此老外们连连感叹：“还是中国的水深啊！”
渠道很重要，渠道整合说到底就是一个利润来源和利润生成过程的问题。上海英昂公司经过一年的跟踪咨询服务，辅导上海海樽公司从2亿元左右突长到近4亿元规模，成功的解决了渠道整合维持时间不长、利益设置不合理、大小股东风险和权利不平衡、发展与合作理念分歧、联合采购、联合促销、自有品牌设计等方面问题，海樽公司成功实现了联合体股份公司成立、市场部组织建立与功能、公司对外宣传形象整合、稀有高利润产品总代理权获取、买断品牌的重新包装定位与销售模式设计、郊县餐饮终端旺销展示平台建设等等。目前海樽公司不但基本覆盖上海市区的商超业态，而且相对的得到了在上海9个郊县的餐饮终端快速出货的通道。
本案例分三个阶段将海樽公司整合联合体的过程进行整理回顾。
【筹备问题】
谁有资格？谁能当领导？需要怎样的准备才能当？如何达到长期和短期利益的平衡？应该如何组织？如何设计联合体的盈利模式……
在上海市区以及郊县的经销商之间，早就已经有相当多的联合或者合作组织出现，这些合作组织一般有两个目的：
1) 多赚钱（短期经营、投机），这里有两种不同的主导力量，一个是经销商自己发起，自由组合；一个是厂家拉郎配；
2) 自己作主（要感觉）——自主联合，兄弟共患难。
但是这些联合体最长的也就几个月，海樽公司老总一直以来有一个想法：靠自己的单独力量无法抵抗越来越激烈的竞争，发展到现在的水平之后，再放大规模就比较困难了。而且，这个老总始终认为应该有更长久和安全的联合合作模式：让大家共同赚钱，而不牵涉各自的内部生意关系，减少内部的管理矛盾的纠缠。这也是海樽老总比较时下的几种经销商合作模式后得到的经验。
在一次媒体组织的论坛上，听到上海英昂管理咨询公司关于经销商整合的课题，当即找到英昂咨询公司交流意见。双方认为：假如靠一己之力，再花10年时间耗资数亿都未必达到想要的区域占据效果，还不如将目前与自己有生意关系的经销商联合起来，充分利用现有的网络实力，去争取更大的政策和关注度。
要把习惯自由决策的经销商整合起来，必须要研究其发展与生存的关键困惑。因为，经销商之间既有生意往来有有竞争的一面，而且，以前的合作体失败的言传也让经销商怀疑此次联合的可行性和持续能力。首先要打消其顾虑，其次要调研研究下游分销商的关键需求，包括其市场状况、合作意愿、分销需求、生意质量和人品等等。
报告目录大致包含下面三大部分的内容。
第一部分 调查报告内容
1) 区域酒水市场基本概况
2) 十二家经销商经营状况研究与发现
第二部分 调查中的主要发现
1) 市场总容量
2) 产品消费格局
3) 郊县经销商整体品种结构
4) 餐饮终端
5) 餐饮占比
6) A类餐饮终端
7) 郊县经销商整体经营的产品比重
8) 品牌产品集中度
9) 郊县流行产品统计
10) 各品种市场表现与市场机会
11) 多样的经营模式
12) 访谈经销商经营主要指标综合分析
第三部分 关于合作意向
1)工作概况说明
2)经销商主要观点归纳
3)经销商对联合采购的顾虑
4)经销商对采购产品首要目的的意向
5)经销商对采购产品价格的意向
6)经销商对采购产品价格的意向
7)经销商对联合的建议
【心态问题】
领导者对于整合的态度？参与者对于整合的态度？如何保障联合体成员对联合事件本身利益和价值的认知？大家怎么把短期利益和长期利益结合起来等，这些问题的解决不是靠吃吃喝喝就能过关的，而是要靠塌实的明确的方案来奠定的。经销商合作初期，一定是将利益交换作为首要方面考量的。
经过调研发现，经销商最需求的是资金，最感兴趣的合作方式是海樽公司提供赚钱的产品，并能够帮助他们提高生意水平。最害怕的是完全公开自己的生意资料，并且首先就实行控股经营模式，经销商有一种“山大王也是王”的意识。最担心的是生意形式多变，最在意的是每一步骤都要让他们知道进度。还有就是合作的股东之间都是相对而言合得来，能够对的上话的同行。因此，经销商是比较赞成由海樽公司来挑头整合的，海樽公司在市区主要经营商超通路，现金流比较稳定，因此能够大大改善郊县经销商自己“总是差一口气”的窘迫，同样，这种模式可以有效的解决经销商对抗竞争对手的实力短缺的问题。
调研报告会选在上海东峻海鲜酒楼三楼的宴会厅，这也是第一次股东大会，这让经销商们看到了不同以往的合作风格和特点。
会上，经销商们对联合体未来的组织和经营形式提出了自己的担忧：如果按照总公司和分公司、以及母子集团公司的模式来运作的话，实际上，是把自己的网络低价出卖给SY公司，尽管自己的公司仅有几千万的规模，但是，自己手中的网络是自己一年一年花高昂代价买下来的，这些都可以说是自己的经营资本。如果海樽公司自己去逐一谈判，其成本无疑是非常高昂的。
经销商们本来就是缺钱，因此不可能投入更多的现金出来入股，根据注册资本一般要出25万元，只有一家会出到50万元，而按照海樽 公司提出的注册资金1000万的指标，各郊县经销商的权益只有5%，但是多数经销商自己只愿意出到15万元，还有的在10万元的。这样，这些小股东的利益就无法保障了。
经销商认为不能单纯以注册资金为合作权益的界定标准。而海樽公司则认为，自己的目的是在自己可能承受的风险范围内，给小股东的帐期支持不可能达到小股东的期望，最多只能达到压批货结帐这样的程度，也就是说，假如某小股东入股25万元，海樽公司最高给这个股东铺货50万元，实际上，该股东只享受了25万的帐期。
小股东的权益太小，分红就很少，没有吸引力；从海樽公司来看，经销商的终端都是在老板“手中”，如果作价享受权益，则自己必然将在以后的合作中权益下降。况，自己投下去也要有近300万的帐期，万一自己无法回收，也是相当大的损失，因此，提出，铺货可以垫付头款，但是，需要规定一个回转时间，相当于内部借款。这样不至于大股东被掏空资金。
整合过程并非十分顺利，在合作的过程中，要不断的依托咨询公司的力量来将联合体的未来发展规划灌输到分销商头脑中，形成意识上的合力，在高频率的多次会议之后，商讨形成联合体的利润分配模式，也就是新合作体的股份章程。海樽公司就把联合体成员的资源合并过来了，形成了对外谈判的筹码。这样实际上，联合体的网络就将当地市场近乎垄断了。垄断的网络和渠道中，什么产品的价值都一样。起决定作用的不是产品了，什么产品都要通过这样的通道才能进入终端。这种垄断状态使联合体自身的价值在厂家眼中成倍上升。联合体的议价不是单纯多少销量了，而是一个相对完整区域的市场存在了。这是与一般的产品代理概念相区别的。
【载体问题】
联合体要具有实际的经营价值，光靠一腔热血是不行的，经销商原来的生意意识和习惯不擅长进行战略战术设计，尤其是不习惯协商解决问题，很多都是想起来就说说，想不起来就放一边。倘在一个体系内部还可以，现在面临股东的质询就显得比较落后了，很多东西容易扯不清。英昂公司帮助联合体引入了新的职业经理人做总经理，并协助总经理逐步建立自己的市场部，前期实行英昂托管的方式。
经销商要做大做强，首先要解决的就是其内部企业化的机制问题。这是很多联合行动最终失败的根源。
股份公司把松散的状态凝结成为具体的经营体，联合采购方案和方向就顺势推出，确定联合体的采购目标和对象，甚至在会议上也鼓励分销商之间进行优质品牌的推荐。同时，也鼓励经销商相互之间介绍好产品，并按照一定的规则在区域内形成调货的规定，保障库存处理的最终周转优势，也在一定程度上避免了经销商容易被滞销产品拖累的情况。
联合采购方案不单是要立足当地销售习惯和结构、合作者期望，更要从相同产品的厂家中进行SWOT分析，找到最适合的同时利润也可能达到最高的厂家。经过研究发现，代理某名酒比代理其他的名酒要更有利润。
找到高利润品牌之后，还要具体研究这个厂家的关键需求或困惑。联合体股东们认为应该首先利用股份资金采购知名白酒，因为名白酒相对来说单价高，这样差价就高，而且能够充分利用联合体的网络实力，同时，对上海这样的城市来说，联合体的推动力量是任何一个厂家都不能忽略的。
经过讨论分析，大家认为应该代理两个顶级品牌茅台、五粮液，经过市场调研发现，该知名品牌面临的情况是在餐饮无法动销的尴尬局面，“买的人不喝，喝的人不买”，作为茅台的系列酒的消费状况就更不用说了。在即饮场所无法真正显现做为国酒的地位，而五粮液在上海有近500吨的销量，而在即饮场所就有1/3强。而争取在餐饮渠道有所突破正是茅台所关心的战略性问题。
于是结合调研结果和厂家的焦点困惑的解决方案，经销商认为动销才是该知名白酒品牌所关注的，而在所有子品牌产品中，只有靠主品牌的拉动才能实现品牌价值嫁接，从而达到旺销境地。
现在的问题是如何将茅台的白酒、啤酒、红酒、酱香与浓香的主副品牌真正让消费者联想到国酒的品质和地位？
基于以上的分析，英昂公司为联合体做了《**军团上海餐饮终端突破策略
》的市场解决方案。方案大体分成如下内容：
1、海樽公司网络现状简介
2、上海酒类销售基本概况
u 上海酒水市场现状概述
u 终端数量
u 酒类销售比例
u 主要品牌描述
u 上海郊县餐饮渠道酒水市场调查发现
3、茅台军团在上海餐饮终端市场突破方案
u 面临的主要问题
u 解决思路
u 解决方案
u 市场目标与执行内容
u 海樽的配合
u 工作推进建议
这个方案提出建立“娱乐化互动性的终端旺销平台”的方案，选择上海郊县的顶级酒店进行陈列，制造轰动效应，达到“先动销在引爆，先郊县再市区”的策略原则。
这个方案解决了茅台的三大心病，三个短板：第一，华东市场一直是茅台的弱势区域；第二，茅台在餐饮终端的推进一直很缓慢，以前提出推打造1万个终端网点，两年来只推了100个；第三，副品牌市场表现都不理想。这个终端旺销平台的建设方案，几乎同时解决了市场所有问题：一、海樽在弱势市场运作，二、主攻餐饮渠道，三、把副品牌全部带动起来了。
海樽公司让该企业对经销商有了不一样的认识：多年来经销商都是向厂家要政策，要产品，要支持，海樽是第一个提案的经销商。而且，作为经销商来说，提案的针对性如此之强，运作方案如此之细，是难得的。
这样经过尽5个月的筹备与磨合，海樽公司不但让联合的经销商股东看到了联合的巨大商业机会，而且靠茅台系列产品的代理权解决了体系内部赚钱的现实需求，进一步巩固了大家联合的信心和决心。
这样，海樽公司在不到半年的时间内，不但营业额翻番，而且盈利能力和品牌化水平都得到快速提升。
众多跨国集团得知此消息之后，纷纷表示希望将此模式复制，协助其建立对核心区域经销商的整合模式。
海樽公司确立的5年发展目标是快速成长为含盖物流、采购、市场策划、信息咨询、生产、金融、国际贸易和展览等功能的综合商社。
【结语】
海樽整合过程并非十分顺利，先要调研研究下游分销商，包括其合作意愿、分销需求、生意质量和人品等等。
在合作的过程中，海樽不断的依托外力——咨询公司的力量来将联合体的未来发展规划灌输到分销商头脑中，形成意识上的合力，在高频率的多次会议之后，商讨形成联合体的利润分配模式，也就是新合作体的股份章程。经销商整合应当两条腿走路一个是内部企业化之路，一个是股东现实的盈利问题，一拉一推形成合力，特殊情况下，甚至可以先谈利润增长问题，再谈合作程序问题，方可保障股东的信心持续。
当然，联合初期的人选一定要形成淘汰机制，海樽从最初的十二家筛选剩下目前的九家，就是为了达成“宁缺勿滥”的效果，合作初期氛围很重要。
股东要的是利润，而整合者要的是更大的商业机会。大股东首先要达到的目标就是要形式上合并报表，这样实际上，联合体的网络就将当地市场近乎垄断了。垄断的网络和渠道中，什么产品的价值都一样。起决定作用的不是产品了，什么产品都要通过这样的通道才能进入终端。这种垄断状态使联合体自身的价值在厂家眼中成倍上升。联合体的议价不是单纯多少销量了，而是一个相对完整区域的市场存在了。这是与一般的产品代理概念相区别的。
应当讲，在咨询公司的帮助下，联合体对厂家的需求的把握很到位。厂家也正在苦于渠道营销模式趋同而带来的销售无力状态。
总结联合体的价值生成过程，我们始终遵循这样的脉络：
n 首先，确立未来发展的目标：同业合作，做区域寡头，竞争不如抱团打天下；
n 接着，改变经营思路和盈利模式，利润的主要来源从产品贸易转向争取厂家的市场管理费用，使经销商和厂家之间形成实力均衡状态，最有效的是确定了“一切以解决厂家的心病为出发点”的策略。
n 一方面通过联合而得的强大终端网络和市场掌控力来影响上游生产厂家，另一方面又用生产厂家的系统产品和政策优势强化和优化网络建设。
从卖产品到卖产品的解决方案，从卖产品到卖市场，将一个市场与一个企业进行整体对接，这就是联合体的创新性思路。买解决方案的前提是利用本地化网络、本地化语言、本地化思维、本地化谈判习惯、本地化交易方式、本地化信息解读与处理能力。
在全新的思路指导下，海樽成立了新的股份公司，聘请行业里的精英人才组建了核心部门市场部，与新的盈利模式相配套。新公司与成员公司之间形成严格分工，充分合作。新公司依靠向厂家提供完全解决方案，解决厂家自身不能解决的难题，争取单个商贸公司不能争取到的产品政策、广告费、促销费、新品开发费等等，关键是稀缺的赚钱的产品代理机会与权利，先是靠包装呈现价值，靠价值争取暴利商品机会，创造新的利润源。英昂咨询公司总经理郭金龙有一个观点：“对于经销商而言，厂家有三种钱可以赚：可以用的钱，可以赚的钱和可以转的钱。九联体就是把可以转的钱（即广告费、促销费、新品开发费等）变成了可以赚的钱。”这是一笔很大的费用，天窗一旦打开，将非常可观。
海樽联合体本身就是经销商盈利模式升级的步骤之一，联合体如何成功建立并维系是关键，联合体的合作不光在股份公司层面通过购买股份、联合采购、联合促销维系日常生意，还在于相互之间盈利产品的互推，联合体的联合其实就是区域市场的联合，股份公司用帐期等资本手段，以及联合采购、联合促销等生意机会。
这个全新的实体于3月注册，9月与茅台达成合作意向。联合体对终端有着相当大的吸引力，9家公司此前在上海郊县终端酒店的占有率低于50%，运行仅几个月，终端占有率就超过50%。不仅新的股份公司发展迅速，也带动了9个成员公司原来生意的快速提升。
茅台如此“眷顾”，正是看中了“联合体”区别于传统经销商的“深度合作”，而这样的“深度合作”并不是停留在语言层面的“泛泛之谈”，而是思维模式的解构重建，团体智慧大碰撞的结果。全程解决方案，不是随便摸摸脑门就能出来的，这需要一支敬业、专业、务实的团队，市场的舞台才能支撑得起来。
丛单干到联合，经销商不但提升了自己的销售力与影响力，还在市场的摸索中为自己的大脑升级了。
上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：www.inoutchina.com 021-52589210 13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
