爱华网危机管理：防患于未然魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人都精通医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“为何你最出名呢？”扁鹊答说，“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人知道；我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”一个好的企业家是做扁鹊的长兄或者中兄，而不是扁鹊。现在很多企业却极力推崇失败时能够力挽狂澜的英雄，而往往忽视了事初或者事中提出合理化建议者。实际上，提前预防与事中控制是延续企业生命之树常青的最好办法。首先，相较其他产品而言，制药企业面临着巨大的产品风险。药品作为治病救人的特殊产品，面对的患者体质千差万别、病情复杂程度不一，而药品又具有各种各样的毒副作用，虽然经过处方筛选、临床实验，但仍无法完全规避药品不良反应事件发生，毕竟三期临床实验人数极其有限，一旦大规模使用，发生不可预知的毒副作用可能性极大，甚至危及生命。aihuau.com1可以说，制药业与生俱来就存在着危机事件产生的土壤。与其相关的如，药品审批制度、药品的说明书制度、明确告知的义务、处方药制度、药品召回制度、药品不良反应的监测制度、医院和生产厂家的保险制度等等。而国家《药品不良反应报告和监测管理办法》等法规，通过现代发达媒体报道，特别是网络媒体，单独事件容易放大成铺天盖地的危机。而这势必发生产品市场危机，通过现代媒体的放大，甚至于报道失误，导致心理恐慌，直接袭击制药企业的产品市场和资本市场安全性。如中美史克ＰＰＡ事件、罗氏达菲事件、海正药业违规排污事件、葛兰素史克贺普丁事件、安万特爱若华事件，西安杨森息斯敏息斯敏事件，同仁堂龙胆泻肝丸事件，中药注射液事件……这个目录可以列得很长，另外可以预见的是，这个危机事件目录后的省略号还将延续下去。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。除产品质量危机外，企业组织面临的危机还包括：信誉危机：消费者对企业产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。决策危机：它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。财务危机：企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。人才危机：人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。法律危机：指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。危机管理的“短板”危机管理是个严酷的老师，不上课却常常突然考试！很多企业缺乏必要的科学的危机管理机制，包括制度、人员、程序等方面，对于企业管理系统是一块危险的“短板”。据有关调查表明，在我国，具有危机意识的企业不到40%，有对京沪两地企业危机管理现状研究报告显示，我国企业高层管理人员危机识别能力和危机处理能力普遍薄弱，被访者属于较低危机识别能力者占有72.7%，属于中等危机识别能力者占9.4%，属于较高危机识别能力者仅有18%。由此看出，大部分企业的危机管理境况令人堪忧。最主要的问题表现在：缺乏危机预警机制：对于企业危机预警信号，如销售额与利润、财务指标、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源费负担过重、危险客户等问题反映不够迅速，对行业危机麻痹大意。行业中的某一企业陷入危机，就可能使整个行业出现危机的征兆，也可能引发同行业其他企业发生危机，企业根据同行业其他企业发出的信号，及时调整企业战略，可以将危机的损害降至最低或避免危机的发生。缺乏危机应变策略：虽然危机产生的原因各有不同，种类也是千变万化，没有任何一套方案是以不变应万变，但是处理危机的基本框架是大同小异的。我国一些企业在设立危机应变预案，对员工进行培训等方面重视不够，所以，危机一旦降临，事件接二连三环环相扣，让人应接不暇，没有喘息之机，危机管理者就会感觉四面楚歌，不知从何下手。缺乏媒体公关策略：据有关调查发现，企业面对媒体的失真报道，采取听之任之的占11.5%；观望公众的反应再作反应的占36.3%；投诉媒体的占33.2%。面对危机企业不是采取相应的策略，而是采取消极被动或过激反应行为，均不利于企业与媒体间建立良好的关系，由于企业没有及时有效地控制危机信息的传播，为企业危机的爆发埋下了隐患。危机处理反应迟缓：对于危机管理懵懂无知，反应迟钝，不能做到对危机事件的快速、专业的应对。当出现危机事件时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占9.2%；企业采取观望态度，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案的占25.2%；企业按照内部现行的处理机制进行处理的39.3%；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。企业应该如何进行危机管理呢？第一、树立危机意识华为老总任正非曾发表《华为的冬天》，《华为的红旗还能打多久》，无不流露出华为的忧患意识。华为人认为，只有这样才能找到度过隆冬的棉袄。身在企业高速发展的“春天”，却居安思危，研究冬天，研究危机，研究失败。华为的高度危机感，让今天的华为，成为全球领先的电信设备供应商。成为了民族的骄傲。奋发有为的企业首先应培育全员的危机意识，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。“危机”绝不仅仅是公关部门的事情，而是企业整个内部价值链各个环节必须重视的工作。研发环节对药品配方的筛选，采购环节的原料质量控制，生产环节不能对质量把关，广告环节的诚信，临床环节对病人不良反应监测和处理，物流环节避免产品质量变异，临床推广环节的规范化和正规化等等。小资料：德鲁克在《赢》中的五个假设第一， 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。第二， 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。第三， 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。应该及早和经常地把自己的看法对媒体和组织内部公布出来。第四， 假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；而且经常要对人和职位进行重新安排。第五， 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远目光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。第二、设置危机部门在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。企业的危机管理部门由三部分构成：一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。第三、加强危机监测因此，企业应建立高度灵敏、准确的预警系统，对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，及时捕捉警讯，麻痹是危机管理的大敌。保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。以达到防止和控制危机爆发的目的。第四、积极危机处理危机处理不当，重则会危及企业生命。如三株，因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为企业危机管理上的典型反面教材。首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。
第三，处理危机。危机处理无非“疏”、“堵”或“置之不理”三种对策。正如大禹治水，宜“疏”不宜“堵”。第四，开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，掌握宣传报道的主动权，面临危机事件时，必须充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，从而赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象；最后，要充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。第五、危机善后处理危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响，恢复企业形象，弥补企业漏洞。首先是进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题；其次是对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工。第三，要意识到危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。强生“泰诺止痛胶囊”危机关公案例著名医药企业强生公司对危机处理的态度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情，值得我们所有的企业学习。“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊，销售额一度达到5亿美元。1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员快速反应，积极应对。首先，在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售；同时，立即以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。最后，为“泰诺”重新设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长詹姆士8226;伯克亲自主持。并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。又重振山河。通过该事件积极处理，强生赢得人心，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的:我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值体系中。危机发生后，无论谁是谁非，企业应该承担责任，从而赢得公众的理解和信任。 文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围8226;核心力营销》。连载中，敬请期待…… 柏青医药营销机构是一家中国领先的医药营销服务商，旗下上海铂策划面向医药企业，专业提供营销策划、营销传播战术执行服务的公司。服务客户包括新谊医药集团、上海和黄药业、绿谷集团、天施康中药等。铂策划提供的专业服务，已经显著提升了众多客户的业绩。柏青医药营销机构有内刊《医药战略参考》发行，欢迎登录公司网站：www.ptmkt.com申请。“提供能够构建、强化客户核心竞争力的营销服务”是柏青医药营销机构的使命。我们希望：通过我们提供的业界领先的专业化服务，让有战略、有实力、有志于“基业长青”的医药企业，获得并不断强化其核心竞争力。电子邮件：[email protected]
