爱华网从西雅图到上海再到北京，从开发部高级经理到技术中心总经理再到微软中国总裁，唐骏用了四年时间跨越了很多人一辈子无法企及的高度。“勤奋，这是最重要的。一点聪明，加上十点努力，就足够了！”工程师摇身变成管理者“一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去几年中的经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断的实践，这是一个潜移默化的过程。”1997年，时任微软WindowsNT开发部门高级经理的唐骏抓住了另一个契机，他认为这得益于自己在微软摸索出的另一条生存法则。微软公司大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事，逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在人际关系淡薄的微软人心中留下了深刻的印象。劳丽是微软的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候，正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。aihuau.com11997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上提出要在中国建立微软技术中心的计划。利用会议的休息间隙，劳丽给唐骏打了一个电话：“骏，……你对此是否感兴趣？”唐骏毫不犹豫地迅速回复她：“我非常感兴趣！”随后，劳丽向管理层建议：“我向各位推荐一位最合适的人选，我相信他有足够能力担负此重任……”就这样，唐骏凭借自己的技术优势、管理优势、人脉优势，最终获得了回中国发展的机会。这一次，唐骏拿到的是500万美元的启动资金，任务是回到中国上海创办大中国区技术支持中心。1998年1月1日，经总部批准，唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心(即下文中提到的“上海微软”)。没有一兵一卒，从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备后，唐骏亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔8226;盖茨总裁杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。一年之后的1999年7月，由于业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软中国技术支持中心来运作，该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是国际化的开始，但也是新挑战的开始。成为微软亚洲技术支持中心后没过多久，一个新加坡的用户在解决了问题后，仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告，这让中心的技术人员感到很吃力。唐骏发现，中心的员工面临着一个新的素质门槛——加强行业英语的书面和口头表达能力，以便处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果，10个月后的2000年5月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，2001年10月18日，在上海召开的APEC会议上，比尔8226;盖茨宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心，唐骏担任该中心总裁。这意味着，唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他手下年轻人取得了杰出成绩，这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。四年时间里，唐骏顺利完成了“三级跳”。在一家业绩为导向的公司里，还有什么比业绩更有说服力？在微软全球五大技术支持中心中，唐骏领导下的上海微软在10项业务指标排比中，每一项都名列榜首。根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海微软拿到了业务及员工满意度两项的最高分。上海微软经常招收应届大学生，很多并不是学计算机专业的，唐骏的培训体制就是给每个新人配一个Master来带他，直到他完全可以独立去运作，用他的那套培训体制，很短时间内，上海微软就培训出了很多优秀的软件工程师。全球技术中心还有一个特色文化就是“MakeOthersGreat——让别人伟大，你才是伟大的”，在上海微软，大家都比较愿意互相帮助，这也是在高速扩张的过程中，这里一直保持全球第一水准的原因。唐骏一手构建起来的技术支持中心在三年多时间里的三次升级，成为唐骏职业生涯中的三次飞跃，他也因此两度被授予微软公司最高奖项——比尔8226;盖茨总裁奖，这在微软历史上是绝无仅有的。凭此成绩，唐骏的身价一年一个台阶，从一个身价十几万美元的部门经理，成了身价几十万美元的区域总经理，更是一个被多家公司垂涎的猎物。刚到微软时，唐骏管理的人数是0，后来开始带领1个人、3个人，进而是12人的、27人的团队来实施软件的开发——这也是一个管理的过程——1997年刚到上海时，唐骏带了4个人，而现在上海的部门有员工近400人。微软中国总裁最适合的人选1999年5月的一个上午，微软中国区总裁吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏，问他有无兴趣，唐骏回答：“不。”等到2002年3月，微软中国总裁的位置再次空出来时，唐骏接受了。唐骏在上海微软创下的业绩为他入主微软中国总裁一职提供了最好的理由。2002年3月19日，星期二，上海微软全球技术中心。“老板，刚才接到美国总部的电话，让你一个小时内回到座位，有一位副总裁要和你进行一次重要的谈话。”唐骏刚走进办公室，秘书就很紧张地对他说。立刻，一个念头在唐骏头脑中一闪——这次谈话一定和周末收到的那封邮件有关。那是一封发自时任微软中国总裁高群耀的辞职信。
“我想下面的谈话无非两种可能，第一，征求我的意见，这个位置谁来做；第二，唐骏你来做。”当初，唐骏参与过聘任高群耀的决策，所以，这个时候让他来发表一些观点，是情理之中的。而第二种可能性似乎并不大，因为唐骏正在筹划组建微软与上海市政府的合资公司微创，“我已经准备了将近4个月的时间，对于微创的前景，我很有信心。所以微软中国总裁这个位置的候选人，我肯定是被排除在外的。”可是，唐骏错了。“我们觉得，微软中国总裁这个位置非常重要，他的人选应该具备这样一些条件，”那位副总裁在电话那头说到，“这个人要非常正直、要了解微软的文化、了解微软的运作模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言——是一个微软的形象大使。最重要的一点，要是一个中国人。”“唐骏，你具备这样的素质，我们决定由你来坐这个位置。”这位副总裁是微软总部很具声望和权威的人物。通话完毕，唐骏在办公室窗前久久伫立。在微软公司举办的送别会上，高群耀曾说：“我认为，唐骏是我离开之后最合适的总裁职位人选。”这个职位不能不说是个巨大的诱惑，但唐骏放心不下的是他一手建立的全球技术中心。自1997年受命归国之后，他在上海选址、招募，与青春洋溢的大学生交谈、与当代中国最年轻也最聪明的人同舟共济……全球技术中心就像他的一个婴儿。唐骏想推辞，但公司说：“请唐先生以大局为重，非常时期需要你挺身而出。”2002年3月22日，星期五，美国西雅图。唐骏对面坐着自己的直接上司——另一位微软的副总裁，唐骏特意到美国来就是要征求他的意见，要不要接受微软中国总裁的任命？从心底里讲，唐骏对这个职位是不感兴趣的，因为他在上海已经工作了4年，他很喜欢这个城市。在这里，他把微软大中华区技术中心做到亚太区技术中心，现在已经成为全球技术中心，“更重要的是，现在筹备的微创是我很喜欢、很喜欢的公司，团队是我的，公司是我搭建的，失败的可能性不大。而到微软中国，我将面临很大的挑战，我不是一个圣人，我也不是一个超人，我能比自己的前几任做得更好吗？可能性不是很大。我为什么要冒这个风险呢？我完全可以在微创做得很成功，根本不需要来坐这个位置。”“唐骏，我很希望你按自己的想法去做，但是从公司的角度来说，如果你去做微软中国总裁，对微软的贡献就会更大。”这是多次讨论后，这位副总裁给唐骏的最后建议。于是唐骏提出了自己的条件，不是什么薪水、洋车、洋房，而是“我去北京之后，能不能兼任全球技术中心总经理之职？至少得坚持一段时间。我宁愿在北京和上海之间飞来飞去。”副总裁问：“你忙得过来吗？”唐骏哈哈一笑：“十多年前我就是三家公司的老板，这有什么问题？”“OK！没问题！”当天下午，唐骏给微软总部发回了邮件，“我同意接受这个职位。”一小时后，微软中国宣布——“唐骏就任微软中国总裁。”那时的唐骏信心满满，豪气盖天。“我现在拥有三个头衔——微软全球技术中心总经理，微创软件公司CEO，微软中国总裁。我将自己的三个职务这样定位：操盘手——微软中国总裁，全面负责微软公司在中国的全方位运作，加强四大机构的合作，共同发展；形象大使——微软全球技术中心总经理，继续带领中心积极参与全球化战略；总设计师——将微创软件发展成为中国最优秀软件企业之一。”就在决定就任微软中国总裁职位的那一刻，唐骏在心中已经给微软中国定了一个非常明确的目标：第一，微软中国在未来5年中平均增长率应该在微软公司全球中做到最高，这是我对业务的要求。第二，员工满意度在整个亚洲所有公司中做到最高。
