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只有“共赢”才能持续 所谓商业模式，不是企业的一厢情愿，而是要和各利益关系人实现共赢。 零售业可以说是传统服务业中的代表性行业，企业战略专家、北京大学经济社会学博士姜汝祥对国美与沃尔玛成功模式的异同有一个非常有价值的研究。 在他看来，国美的成功代表了中国经济从短缺向过剩转化过程中定价权的转移。这种市场主动权转移的结果，使供过于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的挤压。国美正是控制了渠道，从而控制了终端消费群。国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，是机会型的。中国经济的转型注定会出现大渠道商。 和中国不同，美国在上世纪70年代时面临了石油危机，并不存在“机会型”发展。沃尔玛恰恰是在上世纪70年代、80年代美国经济背景下，从一家小的折扣店发展为全美最大的零售商。美国前10位的廉价零售商，80%都在这期间破产、倒闭或被兼并。山姆8226;沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，把发展的重点放在城市的外围，赌博式地等待城市向外的扩展。沃尔玛走的道路，不是争地盘的道路，不是因为先占个好地盘，占个好位置，而是一种实力竞争的道路。 他分析说，相比之下，由于历史的背景，国美的发展基本上是外延扩张型，建立在“机会”基础上，扩张方式主要是圈地，尽量多地占领地盘，将机会控制在自己的手里。当国美逐渐发展成为全国最大的家电零售连锁企业，它对供应商的谈判能力也大大增加，只要产品过剩，市场的主动权就仍然控制在国美手里。但是，国美这种“机会规模扩张型”的成功能走多远？ 而沃尔玛在采购上变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，成本低是经营变革的结果。比如“宝洁-沃尔玛协同商务模式”，使宝洁可以通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整自己的生产和补货计划。两家可以从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，都构成可持续配合与提高的循环。厂家正是通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，最大限度地降低成本、提高了市场反应效率。 服务需要外部环境支撑 香港物流业的发展，可以给我们许多启示。 香港物流业的发达，得益于对客户的优质服务和新技术的武装。以客为专，做到客户喜欢什么就做什么，包括收费、宣传推广、联络客人等。技术方面，将卫星定位系统、声控技术等运用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中国内地的物流业，普遍存在小、散、差等不足，功能单一，普遍从事运输、仓储等传统项目，而香港的仓库已转向加工、分拨等功能了。 发达的专业服务是香港现代服务业的一大亮点，包括会计师、律师、建筑师、规划师、评估师等10大专业团体的专业人员超过6万人，仅会计师就有2.6万人。专业服务的优势在香港转化成了服务业效率优势，一笔汇款5分钟就能出去，进出口货物报关1分钟办完。而内地物流人才的缺乏，已经成为制约物流业发展的瓶颈。因此，加强物流基础性工作，包括落实物流标准化并与国际标准接轨，发展物流学历教育，不啻为明智选择。 现代服务业“香港模式”的独特之处，在于分工细化而明确，很少有跨学科、跨专业的事务所。比如，建筑设计方面，至少包括土地工程所和建筑所。而内地专业事务所则不然，一个建筑设计院里，既有工程师、设计师、建筑师，还有机械工程师等。大而全，多而不专是国内现代服务业的“软肋”。
