西门子业务拓展计划 西门子的计划经济(4)



战略之忧

  塔尖上的舞蹈固然美丽迷人,但毕竟曲高和寡。表面风光的西门子,虽然步履轻盈、神情自若,但依然要面对“高处不胜寒”的寂寞和无奈。

  高端定位和市场规模,就像鱼和熊掌一直困扰着西门子。没有规模就没有市场影响力,就不能获得行业话语权。由省会城市到地级市,由县级市再到农村,西门子的品牌影响力和市场占有率,呈逐级递减态势。在中国许多县级城镇和广大农村市场,消费者对西门子品牌的认知几乎为零。

  金字塔消费理念在西门子身上进一步得到验证。“塔尖上舞蹈”的广告策略,在迎来高端消费群体的同时,也使得西门子的市场规模受到限制。与规模太小相陪伴的是:企业的抗风险能力差,行业话语权较轻。

  西门子显然早已意识到这个问题。2000年,西门子曾经在中国试水空调项目:与上海日立合作,OEM生产西门子空调。当时,西门子的介入,曾经引起空调行业的骚动,也吸引了许多媒体的关注。

  然而那个时期,经过巨额亏损,刚刚开始盈利的西门子,对中国的空调新项目前景持怀疑态度,以及西门子与日立在全球范围的合作遇到一些干扰,加上中国空调市场无序化竞争形势的加剧,西门子最终停止了进军中国空调行业的前进步伐。

  正因为如此,西门子也错失了在中国家电行业获取更大话语权的机会。

  所以,西门子在中国虽然取得了一定的市场地位和成绩,但除了行业人士仍然不为外界所熟知。这固然跟跨国公司一贯的低调行事风格有关,但根本的原因则是规模太小,话语权较轻。

  也许,西门子从来没有在中国市场雄霸江湖、执行业牛耳的野心。但是,从一个企业战略发展的眼光来看,西门子若想稳居江湖座次,继续赢得江湖各大门派的尊重,必须在多品牌、多项目、多级市场等方面有所动作。

 西门子业务拓展计划 西门子的计划经济(4)
  战略规划的水平体现了一个企业的组织智商。一个企业,只有把战略发展方向明确了,把实现目标的计划写清楚了,企业才有真正意义上的未来。  

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