爱华网进行评价针对管理这开发而作的评价（和反馈）大多由他们的直接上司来进行（“根据传统惯例，上司评价下属并将评价结果告诉下属。”）。在一种积极的工作模式中，双方讨论和考虑评价结果并对评价以及行动计划达成一致意见。大多数评价也倾向于在工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效鉴定中进行。结果，现有的工作绩效问题甚至onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬问题是这种讨论淡化或者复杂化。有关开发需求的讨论应当考察与未来工作绩效需求相关的个人能力。
在评价开发需求以及管理候选人潜质时最长使用的方法涉及到对个人素质和环境的考虑。一个特定职位通常被看作是某个人的预期工作任务，根据该职位的要求来考虑这个人执行工作任务的能力，并且确定纯粹的差距。如果这个差距不太大，可以采取开发行动以使候选人变得更合适。通过灵活应用评价，可以将候选人区分开来。在这个过程中，管理者一般考虑这些关键要素。目标工作任务，以往明确的工作绩效所代表的能力，以及特殊的开发需求。可以起草和保存文件以便进行评价，但是判断本身就是审慎的。通过二次审议，管理评价的质量通常受到监控并得到提高。者个人的二级管理者对这次评价进行审核并提出问题、不同的观点或意见。这应能引起管理者之间的讨论，最终达成对开发需求的共识。aihuau.com当然，任何自上而下的管理评价所潜在的偏见和困难都蕴含在这个过程中。而且，评鉴得知两手管理者对其他职位要求的了解，包括对该领域之外或更高层次的职位了解的局限。360°评价与反馈更高一层的管理者在这个人才评价、开发和接班中当然拥有主要的发言权。但是，从其他人，包括者个人的管理者以及工作团队中的其他成员、下属或其他同级管理者（其与此人平时一起工作）那里了解评价意见也很有益。而且，顾客或客户也能提供有价值的意见，本组织中其他同级同事也能提供有用的意见。如前所述，这个人的二级管理者提供一种调节性的评价意见以及对提升能力选择的更广泛的看法。其他更高层次管理这也可根据他们自己在工作过程中与该管理者的接触提出有价值的意见。在向下征求评价意见的时候，很多管理者恳切征求各方面的意见。但是，360°评价的概念是以一种相当正规的方式恳切征求各方面的意见。它强调对管理者个人的评价计反馈的质量和有效性。该方法的提出者罗伯特8226;艾金格（Robert Eichinger）特别提到：“高级管理人员的成长部分得益于在其职业发展全过程中，尤其是在关键的变化和机会转折时期，不断得到针对目标的、准确的、全面的、及时的、实用的反馈。”人在与不同人相处时由不同的行为表现。因此，每个评价者对一个管理者的能力有不同的看法。而且，每个评价者通过多少有些不同的积极看法带来益处——看到一个管理者不同方面的能力。这种方法对管理者评价特别有益，可以促成一种发展的氛围。个人受到鼓励去恳求反馈，综合各方面的意见形成行动方案。一般来说，人们喜欢反馈，而不是特别喜欢评价。运用反馈能减弱防卫心态，是当事人能“主持”（take charge）这个评价过程，或者至少能参与评价结果的形成过程。任何通过360°评价征求意见的努力都能提高管理评价效果。而今天，通过运用问卷调查，这个过程可以正式得到贯彻。可以购买到几个很好的调查表，包括创新领导能力中心（Center for Creative开发的运用16个基本研究维度的“基准”(Benchmarks)。当然，理想的方法是用基于一个公司内部开发的有效管理者模式的各个维度作为评价的根据。自我评价要求各位管理者根据既定的标准给自己的能力打分并确定开发需求，者是颇有价值的做法，同事也是被普遍忽视的做法。数十年来，我们一直说开发的责任由本人承担，来自其他人的反馈只有当本人接受时才有效。在360°评价中，当事人是一个积极的参与者。在管理评价中，当事人可能积极也可能不积极，这取决于由被评价的管理者所形成的氛围。我们太经常的将评价想成是当事人的一种被动的经历，其实不应当如此。因此企业一直在寻找能使管理者积极参与到评价过程中去的途径。CCL的“基准”起初是作为一种自我评价方法被开发出来的。辛泰克斯公司（Syntex），一个在世界各地拥有1000多名管理者的保健公司采用了一种自我评价方法。该公司利用CCL的研究成果开发了一个“领导能力模版”（Leadership Template）。这个工具由两套卡片构成，一套列出34中领导能力素质，另一套列出10个可能导致职业失败的因素。要求管理者挑出自己最大的长处和可能失败的因素。然后，要他们用一种卡片分类方法，以强制分配的方式将卡片排列起来。“他迫使我承认自己的长处和弱点”，一位经理说，“它有助于将注意力集中在少数最重要的开发方面”（Fairhead ＆ Hudson，1989）。心理评价技术这样一种评价程序对于那些喜欢比较好控制的、系统的或甚至机械的方法的人来说很麻烦。有些评价专家，特别是测量心理学家，在研究用预见性的测试和面试格式将那些具有优秀管理才能的候选人从不太可能继任的人中辨别出来（Ghiselli，1971；Guion，1965）。机械的方法要求运用经验正研究开发出来的决定规则；可以用这些规则处理由训练有素的人搜集的信息。这种程序减少选拔决定中的主观因素。遗憾的是，对于这种系统的提倡者来说，这种评价任务（在大多数案例中）已经被事实中如此之多的差异弄的复杂化，而这些事实又被认为是判断（临床判断）必然会需要的。评价意见通常也可以由人事职能专家或像管理心理学家一类的外部评价人来提供。最多的情况时，一对一的心理测试可以“在至少85%的案例中预测工作绩效”。最起码，它能在制定发展计划的过程中为管理者提供有用的意见。测试可以停留在注入当事人个人的全面职能（IQ只是其中一部分）、基本技能（如阅读和数学或甚至高级技术技能）、兴趣和爱好（对工作变化或稳定性，技术或非技术工作等的偏好）以及个性特征（例如对压力的反应、灵活性、对不可控制的事件的反应）之类的问题上（Sahl，1990）。心理测试的一个变种是评价中心。参加评价中心的每个管理者都受到一组管理者（或其他评价人）的观察和评价。候选人要完成一系列联系和深入的面试以及团队项目，这些活动是说明他们管理能力和潜力的基础。该小组的评价形成对每个候选人的书面评价报告，包括数字说明的一系列行为维度的等级。然后这个报告被用作制定接班计划和管理开发决定的参考意见（Bray，1976；Finkel，1976；Moses ＆ Byham，1977）。评价中心已经被很多企业所应用，特别是用于评价很多从事普通工作的人员（例如销售管理人员）。也许最值得主义的应用程序是美国电话电报公司（American Telephone and Telegraph）的一个实施了25年多的程序。这个“管理进步研究程序”（management progress study）跟踪研究了274名通过了评价中心程序的雇员的职业进步（Bray，Campbell，＆ Grant，1974；Campbell，1970）。但是由于ATT公司的衰落以及随之而来的管理要求变化，这个程序被废止。这个程序以及某些其他程序的目的之一是要确定预见性模式，这种模式可以为进行管理潜力评价提出有效的机械程序。布雷（Bray）称这种评价中心为“最精细、最昂贵的了解人的评价方法”（Bray，1976）。同时，评价中心也非常主观，依赖于一组观察者的判断。管理资源审议提供了一种检查评价过程客观性的实用方法。在审议工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效、职业进步以及被确定很有才能的雇员的过程中，管理者讨论具体个人的素质以及开发需求。在最低程度上，这些审议提供了一种有用的管理者评价比较。在某些案例中，这些人可能会很深的参与鉴定接班候选人的能力以及开发需求。在用于制定个人发展活动计划以及决定有关继任前景的时候，评价非常有用。在将评价与具体管理职位要求而非泛泛的管理素质像连接的情况下，他们是最有价值的。企业可望能更早、更准确的确定具有优秀才能的雇员，从而能对培训与开发活动给与精明的投资。有几种方法能提高人才评价的客观性。企业采用多种评价工具，并且多年使用这些工具。在岗工作绩效一直是管理者未来工作绩效的一个主要指示器，可以直接观察或根据目标或标准衡量在岗工作绩效。而且，从多个评价人那里得到的个人评价信息（像通过360°评价所得的那样）是有效的。当然，培训以及评价活动与结果的监控是加强评价过程的基本途径。
