爱华网谭智将分众传媒的未来发展寄托在了现有平台资源的深耕细作上，而进攻二、三线城市市场，也将是接下来分众传媒拓展业务收入的一个新领域“在公司内部，现在的分工是我主内，负责公司内部的管理；江南春主外，决定公司的发展战略。”分众传媒控股有限公司CEO谭智介绍，“这有点类似于框架传媒的广告位是挂在电梯间里的，而分众传媒的广告位是挂在电梯间外面的。”2008年3月，分众传媒前首席执行官江南春自觉“能力有限”，不能胜任管理工作，将分众传媒首席执行官的职位“禅让”给了谭智。卸任CEO之后的江南春仍保留了分众传媒董事局主席的职务。这续写了谭智的传奇。2004年11月，谭智作为广告行业的一个 “门外汉”，联合汉能投资集团，收购了框架传媒43%的股权，谭智作为出资人代表成为框架传媒的董事长，开始对经营电梯间内部平面广告的企业进行整合。aihuau.com在短短十个月左右的时间里，框架传媒“疯狂”整合了同行业的9家企业。2005年10月，谭智以7.5倍市盈率，将框架传媒卖给了已经上市的分众传媒。其后，谭智又以职业经理人的身份加入分众传媒，先后担任分众传媒的高级副总裁、总裁。升任公司CEO之后，谭智在分众传媒内部整合团队、整合客户资源和服务，大刀阔斧地贯彻自己的“和”文化。分众传媒的财务报告显示，今年第二季度分众传媒仍然保持了强劲的增长势头，第二季度总营业收入为2.117亿美元，同比增长了106.8%。谭智为分众传媒继续取得这样优异的销售业绩，立下了汗马功劳。“帅老头”谭智谭智长相英俊，谈吐儒雅，曾经在微软中国有限公司担任副总经理，他的上司是当时正在“逆风飞扬”的吴士宏女士，而直接向他汇报工作的部门经理，则是7个20多岁的女孩子，谭智成了女孩子们“争风吃醋”的对象，他们私下里都叫他“帅老头”。据谭智回忆，他从小做事就追求完美。中学毕业之后，谭智曾经去农村插队。东北的冬天天寒地冻，由于缺少取暖用的煤，当地人晚上都舍不得烧炕，只能在寒冷中苦熬。面对如此恶劣的环境，谭智从不抱怨。作为一个从城里来的孩子，谭智之前没有做过农活，但很快他就对繁重的农活得心应手。插队第二年，谭智就加入了中国共产党，随后担任大队长、大队书记等职务，并被县里选拔为后备干部。谭智的生活在1976年拐了一个大弯儿。在谭智的不懈努力下，这一年他离开插队的农村，被保送到吉林大学计算机科学系学习，成为一名工农兵大学生。大学毕业之后，谭智进入外经贸部工作，很快他就获得了一个公派赴美国留学的机会。在美国，谭智结婚生子，并且于1987年获得了美国马萨诸塞州伍斯特理工学院的计算机科学博士学位。谭智学成回国之后，回外经贸部短暂供职，然后就下海了。不过，谭智经商做老板的经历很短暂。1993年6月，谭智进入网络设备公司Chipcom，被任命为中国区总经理兼首席代表，负责开拓中国大陆的市场。由此拉开了他让人眼花缭乱的职业经理人生涯的序幕。谭智在Chipcom展现了他的销售天赋，他带领的中国区团队连续两年获得了公司最佳销售奖。然而，两年后，Chipcom被3COM收购，谭智被迫离开。其后，谭智陆续在UT斯达康等公司担任高管。1998年，受吴士宏的邀请，谭智进入微软中国，担任副总经理。在微软中国工作了不到一年时间，谭智又跳槽到了当时风头正健的电子商务公司8848。在8848，谭智遭到了自己职业经理人生涯以来的又一次挫败。8848原来定位为开展B2C业务，当时B2C业务在中国无法获得盈利，公司决定转型，由谭智率领发展B2B业务，即从服务于个人客户转型为服务于企业客户。谭智在8848期间尝试开展了多种类型的B2B业务，但均没有获得市场的认可，最终被投资方抛弃。8848被别的企业收购之后，谭智也只能黯然离开了。《智弈》的作者胥英杰曾经做过谭智的下属，为了写作《智弈》这本关于谭智的传记，他又对谭智做过数十个小时的采访。胥英杰介绍，谭智曾经被评为十大互联网出局人物，当时的处境让谭智几乎无力为自己进行辩解。超级整合者上小学的时候谭智曾经被别的孩子追打；读中学的时候，谭智被恶同学胁迫，不得不拿出自己的家庭作业，让大家抄。从那时候起，他就开始琢磨该如何化敌为友。在自己的职业经理人生涯中，让谭智倍受刺激的是，自己所供职的公司被并购，而自己被踢出局。“Chipcom被收购的时候，我非常失落。”谭智回忆道，“当时中国区团队的工作业绩非常突出，但我们不得不告别自己的工作岗位。当时我就下定决心，以后做公司，不能被别人收购。如果有本事，还要去收购别人。并且我也暗下决心，由我收购的时候，要更多地从被收购者的角度去考虑问题，理解被收购方的心理，尽量不让被收购方产生大的失落感。”离开8848，在沉寂了一段时间之后，谭智终于以并购者、整合者的身份重出江湖。2004年7月，谭智通过一个偶然的机会认识了当时担任框架传媒总经理的刘磊。当时框架传媒正面临资金上的压力，刘磊向谭智介绍了电梯平面媒体广告领域的一些情况之后，询问谭智能否为框架传媒提供一些资金上的支持。谭智通过深入调查发现，虽然电梯平面媒体广告领域是一个竞争异常激烈的市场，但存在着很大的整合空间。谭智接下来所做的工作极富想象力，他先是联合汉能投资集团，入主框架传媒，然后以框架传媒为运作平台，整合电梯平面媒体广告领域的其他企业。谭智当时的计划是“将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，然后上市”。即便是分众传媒创始人江南春，当时也认为这是一个 “不可能完成的任务”。江南春回忆，2005年3月，上海一个阳光明媚的中午，老谭去拜访他，谈起自己的大计划，江南春听完之后，一笑置之。江南春当时心想，老谭要并购的那些公司平时各自为阵，残酷的市场竞争使他们彼此之间积怨甚深，要把这些不同背景、不同地域的公司整合在一起谈何容易。但江南春出于礼貌，也不想扫了谭智的兴致，还是告诉谭智：“如果你能够做成，分众传媒将愿意合作”。很快，谭智就展示出自己“超级说服者”的功力，他亲自飞赴各家公司，给并购目标的高管们分析行业的现状，分析行业整合之后公司价值的提升和将红海转变为蓝海之后整个行业的美妙前景。事实上，这些公司由于连年的征战，已经厌倦了彼此之间的战争。谭智顺势而为，先和两家行业领先者敲定了现金+换股方式的并购合同，接下来的谈判就相对简单了，谭智很快又和其他的几家公司成功签约。并购专家们事后分析，谭智之所以能够成功，并且实现多赢，很重要的原因在于他在设计的并购方案中，突出了共同的愿景，贯彻了公平和利益共享的原则。几个月之后，江南春再次见到了谭智。此时的江南春已经带领分众传媒成功登陆纳斯达克。谭智给江南春出了一道选择题：框架传媒独立上市、卖给分众传媒或者与当时分众传媒最大的对手聚众合作。江南春别无选择，只好坐下来谈判，最终分众传媒以1.83亿美元的代价收购了框架传媒。在并购过程中，谭智和框架传媒的其他股东选择了换股并购的方式，换股价24美元。其后分众传媒的股价飙升，谭智等股东最后一次出售手中持有的股权时，分众传媒的股价已经比24美元整整高出了五倍。胥英杰注意到一个细节，围绕框架传媒并购整合的过程中，谭智所面对的谈判对手都比谭智年轻很多，包括江南春也是比谭智年轻很多的谈判对手。年龄是谭智的优势之一，很多年轻人都把谭智当作自己的教练和朋友，使谭智能够迅速地和对手整合。而谭智则强调，目前中国的很多行业都非常零散。同样的行业，在美国可能只有几家企业，在中国，则可能有数十家甚至更多的企业在经营。中国人所说的“和为贵”只是停留在书本上，在中国，商业模式总是很快就被复制，然后竞争对手就出现了，接下来则是恶性竞争。因此在中国，整合在很多领域、很多行业都有可能创造机会。企业家在并购整合的过程中，不能只想着自己的股份将被稀释，还应该想到自己的股票将会增值，这样才能够获得成功。分众新动力就如同谭智以框架传媒为平台进行的整合是一次多赢的整合一样，分众传媒并购框架传媒也是一次多赢的整合。并购之后，框架传媒的员工几乎没有流失，谭智本人也留了下来，继续担任分众传媒的高管。共事了一段时间之后，江南春发现谭智的管理能力出众，并且在员工中的威信很高。而江南春也已经厌倦了公司繁重的日常管理工作，于是他干脆主动让贤，请谭智来担任公司的CEO。“公司做大之后，江南春无力承担公司的管理工作，并不是他不想，也不是他不努力，而是因为他的兴趣在于制订公司战略和开拓市场方面。”谭智介绍，“而我有能力去管理好这家公司，出于对公司员工的责任感，对于江南春的责任感，我觉得自己应该承担起相应的责任，尽我所能去管理好这家公司。”在并购了框架媒介和聚众传媒之后，分众传媒又收购了手机广告商凯威，进军手机广告领域；2007年12月，分众传媒继续并购了卖场数字广告网络运营商玺诚传媒；2008年1月，分众传媒和日本电通公司宣布共同出资成立网络广告公司“电众数码（北京）广告有限公司”，宣布进军互联网广告领域。分众传媒的业务迅速多元化，员工也由最初的几十人发展到如今的7000多人。谭智担任公司的CEO之后，分众传媒放慢了并购的步伐，开始更多地进行内部整合。“户外广告行业我们已经整合的差不多了，其他行业我们还没有看好。”谭智解释，“传媒广告行业比较浮躁，并不是花大价钱并购很多公司，圈在一起就完事了，还必须用‘和’的理念去整合业务、管理公司。这是我目前正在做的事情，是我的强项。” 在公司内部，谭智有时候会召集高层领导开会，不谈销售目标，只谈onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，企业想要进入的领域，以及希望把分众传媒办成一个什么样的企业，以达到统一思想的目的。分众传媒近几年飞速发展，几乎每年都在以100%的速度扩张，因此必须加快中层领导的培养。在分众传媒内部，谭智采取了拔苗助长式的培养方法，许多领导者的能力还不是很到位，但是有潜能，谭智会将这些领导者拔高一个层次，让他们在岗位实践中逐步学习、积累，给他们提供充分的发展空间。在公司具体业务的经营管理方面，谭智上任后，对分众传媒管理结构做出了调整。他用“大区制”取代了原先松散的管理结构，将全国楼宇广告业务划分为七个大区，设置区域经理，相关区域业务向区域经理汇报，区域经理则直接向谭智汇报。其他部门则整合为后台运营、楼宇开发、公关等若干职能部门，提高了公司的运营效率。谭智还改变了分众传媒销售人员此前按固定比例提成的情况，销售人员的销售业绩与收入直接挂钩，用以激励不同层次的销售员工，同时还杜绝了以前存在的随意给折扣的现象。谭智将分众传媒的未来发展寄托在了现有平台资源的深耕细作上，而进攻二、三线城市市场，也将是接下来分众传媒拓展业务收入的一个新领域。
