爱华网经济上的“严冬”恰恰成为企业管理的春天 美国次贷危机引发世界经济危机，2008年中国经济面临巨大困境。尤其出口外向型企业，已经面临了原材料增长、生产成本增加及出口渠道受阻等多重压力，一大批企业因此岌岌可危。有经济学者悲观地预言，国内中小企业或将迎来密集的“破产潮 ”。 除了中小企业，大型企业的优势在日益全球化的大环境下，也显得愈发脆弱，市场、资本和利润三驾马车并驾齐驱的日子已经不再。中国企业进入了一个即将开始的漫长冬天。 冬天来了，企业怎么办？冬天除了灰色，也有梅花，也会有一抹亮丽的色彩，那么这个冬天企业除了挑战之外，将会有什么样的机遇？冬天对于一些行业，对于管理的创新是否有新的机会？市场上的冬天，是否是管理的春天？ 市场和资本更多需要的是外部机会，企业自身能够解决的更多的是管理问题，企业能否向管理要利润？过冬的“棉衣”如何缝制？谁能为中国企业提供“过冬方法”和“过冬的装备”，如何提供？企业需要的是系统的方法和系统的装备，系统需要企业的头和手达成共识，需要企业的自身和外部能够和谐一致，需要企业的上下游能够对接顺畅，就像设计师需要懂得国际潮流、了解国内现状、精通产业规则一样，过冬方法的提出需要多方共同努力。 基于这个愿望，本次智囊沙龙邀请宏观经济学家、管理学家、企业一线管理者从各领域解读这个冬天，希望能大致勾画出“棉衣”缝制的效果图。 参会嘉宾：管理学家 北京大学领导力研究中心副主任 杨思卓 aihuau.com北大纵横管理咨询公司总裁 王璞 铭远管理咨询总裁 李晨晔 中科院管理学院教授、博士生导师 韩永生 企业 北京汽车工业控股有限责任公司管理研究院负责人 张之雄 恩维科技董事长 陈皓 北京润德兴业科技有限公司总经理 田雨农 出版社 机械工业出版社副社长 李奇 机械工业出版社经管分社副社长 谢晓梅 主持人：智囊传媒总裁 傅强 策划人：《新智囊》副主编 赵敏 傅强：非常感谢在十七届三中全会召开的这个特殊日子，各位嘉宾能够参加智囊沙龙。在座的各位嘉宾都是管理界的精英，正好也代表了管理产业链条上的几个关键点，有咨询、培训、高校、企业、媒体的，加上宏观经济的专家，应该说非常具有代表性。 前段时间《新智囊》花了一些心思，对管理三十年做了一些梳理工作，有专家说，这是中国管理史上的第一部“断代史”，过奖了。就在我们梳理2008年的时候，明显感受到了一个“拐点”的来临——美国金融系统的崩溃、中国奶粉事件的爆发、全球经济衰退的迹象明显等等，“冬天的来临”成为不争的事实！ “十一”期间，参加了一些朋友的聚会，包括一些宏观经济学家，包括在制订三中全会文案的官方智囊们，大家聚在一起，交流了很多信息。各种数字和数据表明经济状况的确不太好。我个人认为企业关注的无外乎是两个市场和利润的问题，一个是消费市场，再一个是资本市场的问题，很明显，两个市场目前都不太好的情况下，企业势必会关注利润产生的每个环节，而这恰恰是“管理”的范畴。如果这个结论成立的话，那么市场的冬天就有可能是管理的春天。这样，中国的管理产业就既担负着帮助中国企业顺利过冬的社会责任，也面临着一次难得的发展机遇。 我们希望，当别人在热火朝天的讨论“冬天”是否来临的时候，我们关注的是企业应该如何过冬？当别人讨论要如何准备过冬“棉衣”的时候，我们希望能知道“棉衣”的缝制方法。也就是说，在这个特殊的时候，我们要从“知识架构”到“能力架构”，为中国企业提供更多、更系统的“过冬宝典”和“过冬装备”。 如何才能做到呢？ 《新智囊》之前也做过一些很好的尝试，不是给读者提供单独的一个个话题，而是给读者提供一个体系。如果“过冬论”是一个激发企业重视管理的契机的话，我们能不能从知识架构到能力架构，把管理产业链条上的服务商联合在一起，从专业化的服务产品，到整合资源平台的建设，再到价值网络的形成，在增强自身竞争力的同时，为中国企业提供更系统化的服务？也就是说，让一个服务产业链转变成一个产业化的服务体系。从管理咨询、管理软件、管理在线服务、培训、图书出版等管理服务产业链各个环节入手，请各位嘉宾献计献策，共同探讨如何帮助企业度过这个“冬天”。 本次智囊沙龙主要关注以下三个方面的话题：一，能力架构的建设（中国企业过冬装备产品的研发）。 二，知识架构的建设（中国企业过冬宝典的架构）。 三，内容架构的建设（《新智囊》有关过冬论的系列报道策划）。 以上三点请大家发表一下自己的高见。 “冬天来临”是个不争的事实 每次灾难来临的时候都会有预示，谁懂得谁就能逃生 陈皓：我们是搞传统工业制造的企业，做机床、工业标准件等产品。我们是典型的在国内加工、市场在欧美的外向型企业。最近原材料涨价、人民币升值、员工的成本上升，的确让我们感觉到近一年的困难。我们不断地想办法让自己活下去，想要活到一年前的状态中去。但如果要顺利度过这个冬天就一定要做很大的改变。企业不完全是资金的问题，还有开源、节流的问题。在座的各位绝大多数都在做高端管理服务业，如果高端服务业没有真正切实可行的产品提供的话，企业用户接受起来就会比较难。一种方法教给企业之后，企业怎么掌握，怎么有一个持久的产品形态交付，能让价值保值，这是一个大问题。这种产品的持续服务怎么提供？这个持续服务的问题解决不好的话，产品价值永远是在一个衰减的价值体系上。 现在最难的是中小企业，中国高速成长的中小企业大概有两三百万家。这些中小企业到底需要什么？需求是客观存在的，解决方案是产品。能不能设计出这个产品？大家能不能对这个产品进行互补性的贡献，能不能一起做这个产品。 我们企业有一部分业务是做OEM，之前和客户通常是两年签一次合同，因为外部环境的一系列问题，我们这一年最痛苦的事情就是要执行原来的合同，这样企业就要损失22%的利润。这一块损失没有办法，但是之后所有的客户还会在市场上重新询价，重新找供应商。这对我们的销售管理、客户关系管理都是非常严峻的考验。这个问题怎么解决？ 还有就是原材料涨价，员工的保险、工资都要涨，银行的贷款非常困难。另外中国的中小企业其效率浪费是非常大的。节流这块怎么做？我们曾经根据韩永生老师的方法，通过管控体系，节约了百分之十几的消耗，这对我们损失的22%起了非常大的缓解作用。像物流、成本控制、先进的管理功能体系、材料控制等都是很专业的一些命题，这些中小企业确实需要帮助。我们企业的供应商有70家，我发现几乎没有谁不需要这些方面的帮助的，他们很需要长期的管理服务，但是好像我们目前的服务产业里面缺这类产品。 杨思卓：这次研究经济危机，最后我们的基本定论是由美国金融地震引发的全球经济海啸。为什么这么说？一般的地震震中受灾最厉害，但是一般外边延伸的裂缝最大。这次经济危机美国是震中，现在看起来比我们厉害得多。但美国最厉害的是转嫁危机的能力，比如这次救市就是全世界买单。美国拿钱发债，发行以后再把美元贬值。美国历次经济危机都是这样做的，就是政府转嫁风险。广东已经有八千多个出口企业感觉到这个问题了。美国的商人开始拖欠款项，大量的欠款等到贬值的时候再还你，把你的流动资金弄死了，把他自己做活了。所以这次震中向外面扩延的裂缝很大。 转嫁最厉害的应该是中国。为什么？虽然最能转嫁的是欧洲和日本，但他们的联系太紧密了。况且西方人的思维方式和东方人不同。东方人的思维方式是如果有了经济危机就要去救，救的方式就是大禹治水的方式。西方历来就是诺亚方舟的方式，把他的哥们儿带上，包括他的狗，他会把其它所有人都扔到水里面。中国又是美国的第二大债权国，肯定会遇到这样的问题。这次的危机形式一定是严峻得多，不是危言耸听，每次灾难来的时候都会有预示，谁懂得谁就能逃生。 韩永生：我认为表面来说是美国的次贷危机，但是次贷危机的背后其实就是银行的资金链断了。银行把钱贷出去收不回来，所以银行就要倒闭。为什么会这样？其实背后的本质是整个社会的一个观念，用了成本观念的管理。社会整体运行过程当中一度讲求规模经济，结果产出大大超过了消费，没有被消费掉的东西就变成库存。大量的现金就被卡在了实物上，没有办法被消费。而后面又有一个本质，对这部分没有卖掉的实物的价值评价体系出了问题，高估了。我们今天的成本会计计算是错误的，成本会计把原材料价格和其他一系列的附加价值相加，等于产品的价格。这个价格在利润的中间，是放在了资产这一边。实际上这个被卡在系统中的实物的库存真正兑现的时候，大大低于这个价值，所以整个社会的资产就会大幅度贬值。造成原来运行的时候说有这么多钱，后来发现都被卡在了系统中。 美国的次贷危机就是房地产公司大幅度地开发房子，里面加了很多附加价值，这时候要卖掉怎么办？把银行拖引来贷款。结果贷款给了很多无法支付的人，背后的本质就是把卡在流通领域中没有被流通的附加值抬高，一旦它被释放出来，社会的整体价值就会衰竭，造成了危机结局。 对内要学会瘦身健体 企业虚胖就会导致危机，节流就是要关注和控制成本 傅强：冬天来了，这是大势，我们无法改变季节的变迁。所以企业很多时候更需要向内看，而不是去赌政策的变化等外部的因素。观天象肯定是需要的，但不是我们能够主导的。是观天象之后自身怎么办的问题。而且我觉得这个冬天恰恰可能是一个管理的春天。那么这个管理怎么能给企业带来春风，带来亮丽的颜色？ 王璞：北大纵横有60位合伙人，公司整体保持着30%—50%成长，非常稳定的成绩。什么原因？就是强化内部的管理，向内看，不是向外看。向外看是抓机会，靠宏观环境，或者叫做勾兑，吃饭、喝酒搞关系，向内看是不管外面怎么样，抓的是自身建设。 另外，我们刚做完北大纵横的社会责任报告，这个社会责任报告又是一个武器。以后我们的社会责任报告就是我们的样本，我们自己做了以后再给其他企业做，才能知行合一。 张之雄：现在企业对于管理服务有很大需求，大部分都集中在对于企业内部价值链的管理上。价值链的管理不是一成不变的，特别着重在经营环节上的控制。这就是经营管理核心上的问题。 企业生产一个产品花多少钱是他的成本，把成本当中分成两部分，一部分叫复合性的成本，一部分叫非复合性的成本。复合性成本是少一分钱产品就生产不出来。非复合性的成本是不花钱也可以把产品生产出来，这就是管理问题。在企业里面成本的控制，很重要的是把大部分属于管理范畴的附庸成本降低。 韩永生：解决企业成本居高不下的一个方法是强化整个流通，产品做出来能够被消费掉，而不是变成库存。第二，即使变成库存，千万只记价它的原材料价值，不要记它的附加价值，避免导致利润大幅度衰竭。我就用这个方法帮助过很多的企业过冬。亏损的企业能让它迅速盈利，薄利的企业能迅速增加利润。我们要尽量让产品在整个供应链中被最终消费掉，如果你生产的东西被快速消费掉，你就实实在在赚了现金白银。当危机来的时候你就把原材料价格抛掉。我们这个方法改变了企业里面很多的运作模式和观点，我们追求的是被卖掉的东西，不是追求规模经济，把规模经济砍掉，帮助企业建立管控体系。
管控就是要把卖不掉的东西控制到最少，但又不能短缺。我们设计了三个模型：喝酒模型——卖多少补多少；自助餐模型——库存很少，又不缺货；流沙模型——永远保持所有的地方都是新产品，并且很快销完。做这些模型的目的就是不要把钱卡在系统中，要它在社会中流转出来。 陈皓：我还是从我的企业看，我觉得现在最需要的一件事情，就是企业如何找到更大的利润点。我们现在在做一件事，企业利润形成过程的控制体系。为什么要控制利润形成的过程呢？因为利润肯定是由企业运作产生的。什么叫利润？收入减成本费用。收入怎么形成的，成本怎么形成的？包括财务成本和材料成本怎么控制？费用怎么形成？这都是我们日常模糊的，需要把这些流程搞清楚。这些流程有多少个利润控制点，每个点控制方法是什么，控制的基本的原则和策略是什么？另外我们把企业用产业、业态、规模、专业四维来分，就会把具体的管理流程定在一个特别准的点上。 对外要学会在风雪中觅食 当压缩成本显得过于刚性的时候，企业要思考的是如何去创造 傅强：企业获取利润的过程和方式有很多种，不同规模不同类型都会不同，如果我们关注到企业过冬的每一个形成过程，能够为这个管理体系搭建针对战略、商业模式、业务流程、人员架构、企业文化等不同领域的一套专业产品，或许是我们建立管理产业联盟的意义所在。在某种意义上，一个企业在节流方面的表现，是否代表着就可以不用去思考开源的问题？ 田雨农：目前中小企业出现的危机，主要是以出口、外向型的企业为主，他们没有营销性。特别是纯带料加工的企业危机非常严重，倒闭的很多。如杨老师所说，很多产品的实际制造成本不到10%、5%左右，剩下的都是营销、服务的增值。在企业营销这方面其实是有方法的。中国企业要想转型，最重要一点就是要走向营销，要打出自己的品牌。目前中国中小企业要想起步，很重要的一点要从营销的角度出发，营销是末端需求，知道了末端需求才有研发，才有那些专利。否则想到的只是控制成本，再控制，再控制，这种路肯定是死掉的。因为工资在涨，环境在破坏。 市场大量萎缩，内需怎么扩大？除了靠国家之外，还有企业。出口产品稍微转型或者加工，甚至根本就不用再加工，国内市场的需求就是非常大的。在冬天，我们不能只是研究怎么剥削工人、怎么压低成本？如果从研发的角度出发，扩大内需有两种，一种是扩大内需，一种是企业开发需求。我们应该在中国咨询行业开展为中小企业的义诊活动，给各地政府讲、给企业讲用什么方法可以提高销量。同样的产品，我们能让一个产品比别人卖出高20%的价格。中国制造业要想转型，必须要从设计、物流、营销、服务方面着手。 杨思卓：有时候单单节流——压缩成本，显得太刚性。 田雨农：对，压缩成本以后会出现很多问题，它是一个方向问题。如果压缩成本就能赚钱的话，那就不需要营销了。就是要在材料成本、员工成本等增加的情况下，企业才会想把利润真的做好。 陈皓：中国中小企业一定是这样一条路，从敏捷设计到敏感设计，要抓需求。对于我来说天底下就两个事，一个是概念，一个是实现概念的技术，一个概念加上实现概念的技术就是产品。概念是什么？是需求之上的解决方案。如果再能找到一个载体那就更完美，比如信息化方面的支撑。韩老师讲的喝酒模型、流沙模型等，在我看来就是企业有资金沉淀在某个角落里发霉了，我要把它挖出来。资金是企业的血，要让它流动起来。 韩永生：现在首先要想的是怎么赚钱，不是想怎么降低成本。其实挣钱的机会太多了。赚钱要放在第一位，第二是不要让钱变成库存。现在所谓的冬天就是现金流不够，然后才是考虑成本问题。归结起来就是：第一要造血，第二让血流动起来，第三是节省成本。 李晨晔：在这个冬天有些企业转不过来就死了。但该死的就让它死，这拨儿不死下拨儿也得死。这次危机就要让不成的企业死，是个优胜劣汰的过程。我们要讲的就是报春花的故事，讲梅花的故事。我们要讲如何转型，企业不但要想活下来，还要想如何活得漂亮。 “寒冷”逼着我们必须合作 自己能够做得很好干嘛还要合作？整合、共赢是今后世界的一种必然 傅强：陈总说的是整个利润过程的每一个控制点，张之雄老师说的是每一个价值链上的增值点。能力架构的建设绝不是一家能够完成的，从产业链来说，我们在座的每一位嘉宾也都是在各个增值利润的环节点上，各自承担着自己的角色。每一部分打通了理论到实践的部分，就会有指导意义成果的显现。 杨思卓：为什么相关的管理服务产业链要一起合作？我们自己能够做得很好干嘛还要合作？其实这是被逼的。因为这个冬天给企业带来的众多困难和危机。 我们能贡献的是我们研究出来的企业解决危机的几个模型，主要是宏观和微观结合的一种方式： 转嫁解决危机。国家之间可以转嫁，企业也可以转嫁。转嫁最简单的例子就是说你要和你的上游说我有困难了，要晚付你几天款，和你的下游说你要早付我几天款。这个转嫁有一个道德底线，但是每个企业都会有生存的权限，利润也是企业道德，因为你带着这么多员工，要不然你的员工就会死。 交互利用资产。如果两个行业共用一个资产，成本就会降低一半。交互利用资产很重要，比如星巴克过不下去了，他会和航空公司合作，把星巴克咖啡厅开到航班上，一年就可以赚5700多万。航空公司没多付出，星巴克也没多付出。酒店业可以和培训公司交互利用资产，旅游业也可以和企业合作。比如想上西藏，为什么不做宗教和企业文化的交流活动？ 美国新建的联合科技大学没有一个专职的教职员工，全部兼职，就交互利用了别人的资产。别人给他开工资、上保险、提供福利，而这个大学一个月只用你两三个小时，支付非常合理的工资，双方都觉得非常满意。 充分利用政策。现在中国有一些政策可以利用，但是企业浑然不觉。比如贷款，很多企业不知道其实贷款可以用股权抵押的。企业老说没钱，贷款困难，其实无能是因为无知。银行的行长们着急，钱送不出去，缺钱的老板也着急——其实用企业的品牌和信誉就可以做担保。 小额贷款公司放开。企业可以进入到这样一个行业，尤其是企业集团，进入金融业。 减少人力成本。裁员的公司不是最聪明的，最聪明的公司是转变人力资源的结构，像IBM和ABB公司，他们怎么转移结构？生产环节的人员压缩到10%以下，在生产成本上下功夫。抓住客户无非就是抓住他的梦、他的痛。 张之雄：我们北京汽车投资公司最近要成立北京汽车管理研究所，我正在筹备这件事。其实最近大的企业集团都在成立自己的经济管理研究所。广汽、二汽、一汽、鞍钢都在做，宝钢成立了一个院七个所。很多时候企业的咨询费、培训费花得不少，效果很不明显。管理服务必须要在实践里面找到思考点。企业发现请了专家教授给企业做讲座、搞培训、做咨询之后，还要找人帮助去解读去操作，所以就干脆自己成立研究所。企业真正需要的是企业教练。他讲的话，你绝对明白；他给的建议，你绝对能实施。我的企业想把成本降20%，你帮我诊断并实现目标，效果明显第二年企业自然还会请你，咨询费也会给得高高的。因为企业关心的是效果，是投入产出比，达到了预期，难道他还在乎钱吗？其实合作的目的也就在此，一个管理服务机构的能力有限，如果联盟起来公共开发出一个适合企业问题的产品，就成为一种必然。 李晨晔：管理咨询如果真要做一种比较创新的服务，大部分是比较困难的。有人戏称管理咨询和企业之间的关系，从满意度来说，仅仅比做家居装修的人好一点。 从另外一个角度说，大企业也会碰到非标准件的咨询，这个事情纯粹取决于管理咨询和企业双方长时间的服务而达成的一种信任，如果可行大家可以一起承担风险试一试。这种情况现在越来越多，没有先例大家可以一块儿坐下来琢磨这个事。 王璞：换个角度来说，谁要能保证北大纵横每年增长50%，各种管理咨询服务我都欢迎。关键是能不能实现目标？这里面有个什么问题？咨询公司的价值，包括联盟的价值是什么？合作、整合、共赢当然一定是今后世界的总旋律。 找到企业需求以后要从哪儿着手，比如收入和支出之间如何划分利润段，怎么解决利润增加的问题。到企业去和企业一起做咨询、做管理服务的提升的思路非常好。从在座的个人领域和专长不同，侧重点不同，把这些经验总结出来，做成不同的模块，再从不同的角度把不同的模块拼接起来，将来杂志可能有12期企业过冬宝典选题的系列报道，出版社出书，大家都会参与其中、集思广益，通过不同的力量推广，我们该讲的讲，该做的做，找到各自不同的切入点。 张之雄：现在很多企业面临的很重要的一点就是企业整合、产业整合，企业要求你给他解决三个问题：企业的定位是什么？企业的市场定位是什么？企业的产品定位是什么？做企业一开始就很理性，应对市场寻找新的生存机会的时候也很有套路。这种定位定好了就是可持续发展。要可持续发展，企业就要做好： 第一是危机管理。企业层面的危机管理很值得咨询课题的研究，特别是面对我们目前这样的危机环境。第二是精益管理。企业的危机很多就在于流通过程中的浪费和库存，精益管理如何解决这个问题？企业要改变观点，要由推动经营到拉动经营，订单拉动了问题就解决了。这就是精益管理。第三是敏捷式产品开发。企业需要快速反应。敏捷式产品开发很重要的就是模块生产。模块组合是当前企业最需要的，也是未来企业的必然要求。企业最终还要形成一整套机制，把战略理论变成执行力，特别是大企业或者是合资企业，很多时候是国外的经济模式在拉着我们企业走。 大企业一般内部管理相对到位，但市场触角不容易到位。中小企业掉头容易，但危机也与机遇并存，小企业抗寒能力弱可能死得快，大企业死得过程慢，但是一旦死了基本就不能救了。 李奇：我们是出版行业，傅总是媒体期刊。一直有这么一个想法，作为传媒行业，经济危机在低谷运行中间，我们能为企业做一点什么事情。一方面是体现我们的社会价值，一方面是能不能把经济的冬天，变成我们的管理咨询行业、媒体行业或者其它行业的春天？因为这也是一个机会。 营销虽然是一个老话题，不出现经济危机营销也需要做，但是出现经济危机的时候，现在要拉动GDP，只有靠内需，就需要营销的启动，营销不是单单把产品卖出去，还要看怎么开发需求，从根上让它有欲望买你的东西。我感觉企业就是要解决营销的问题，包括员工怎么跟企业共渡难关，延伸产品链。刚才提到交互利用资产，我们出版社也在尝试这些事。比如说与期刊互动，除了书以外我们还有30本专业期刊，好多期刊上的东西更敏感，更接近这个行业的前沿。期刊上的话题、内容都可以转变成好书的内容，书可以把一些话题系统化。 谢晓梅：我们大家坐在这里代表了一个新的价值链。怎么形成新的价值链的扭转？可能从知识的交互上会更有价值。花30块钱买一本书谁都买得起，但是不愿意买，因为会花费时间成本。智囊做了一件很好的事就是把图书和杂志相关的上下游策划结合在一起形成一个体系，我相信这种结合肯定是1加1大于2的结果，会产生我们互相之间的增值。感谢智囊搭建了这样一个平台，我们在座的这些人价值链比较清晰地画出来之后，利用我们各自的专业在这个价值链上，让这个价值有更大的增值。我们出版社也非常愿意在经济环境不景气的时候贡献自己的力量，所以从这块来说的话希望大家最后能形成一种产品。需求是客观存在的，我们现在需要找到解决方案，找到解决方案的产品到底是什么。杂志是一种，培训是一种，咨询是一种，巡讲是一种，图书可能也是一种。杂志可能更前端，培训更个体化，图书更共性化、更长久。找到这些东西以后，价值的扭转就会出现。 李晨晔：企业应该从社会责任出发，从未来的市场出发做转型。既要有短期的考虑，也要有更长期的考虑，实际上是通过这个冬天企业形态的转化、模式的转化，甚至于价值取舍的转换，把在座的专家的实践变成一个起点，一个可以超越冬天持续下去的话题，实际上也就变成了翻译、学习模仿变成创新的过程。
