爱华网并购是解决国美快速进行全国布局的一个重要手段。在快速发展中，黄光裕说，只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。在2004年12月11日，国家宣布零售业对外开放之后，黄光裕在2005年时就表示，到2008年国美的店数将达到1200家左右。当时很多人都认为这是不可能实现的。但事实证明，2004年年底国美在全国拥有180家门店，到2005年8月底已有门店300多家。而在进行一系列收购之后，国美2008年初的门店数已将近1200家。自2005年之后，国美通过并购开始了它大张旗鼓的扩张历程。2005年4月28日，国美与黑龙江当地家电销售行业的龙头企业“黑天鹅”从竞争者全面转向了合作者，这是国美电器在连锁扩张道路上进行并购的首次尝试。在2005年3月的“高峰会”上，黄光裕提出了国美2008年的目标，即：到2008年（国美）销售额将达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10%～15%，门店数量达到1000家以上。这也意味着国美必须每30个小时开一家店。这样看来，并购就成为一个快而有效的捷径之一。黄光裕由此想到：如果能拿下“黑天鹅”，并借助其对于黑龙江乃至整个东北地区家电零售业的深远影响，必将有利于国美在东北市场的进一步扩张。对于“黑天鹅”来说，由于2005年国际家电零售连锁巨头的涌入和中国家电零售连锁巨头在全国范围内的急剧扩张，它也逐渐意识到，必须要找一家实力雄厚的靠山合作，才能在当前激烈的竞争环境下获得长久的发展。在得知了“黑天鹅”有合作的意向后，黄光裕立即主动出击。黄光裕有意收购，而“黑天鹅”也有诚意合作，所以不到两个月的时间，这桩轰动一时的并购案便成为了事实。2005年4月28日，双方正式对外宣布：国美电器斥资12亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系。国美一举将“黑天鹅”旗下12家门店纳入囊中，在哈尔滨市场确立了优势地位，并与长春国美、沈阳国美、大连国美遥相呼应，从而在东北市场抢得了先机。aihuau.com2005年上半年，国美在东北市场基本上已经布局完毕，黄光裕将目光转向了华南市场，他瞄上了深圳“易好家”。起初，“易好家”仅仅在深圳设立了几家直营店；在经过2004年下半年的计划之后，“易好家”从2005年元旦起，启动了其“大华南战略”，计划全年设立40家门店。之后，“易好家”四处出击，开始把触角广泛伸展到广东、福建、江西、湖南等地，尤其是在广东地区的选址布局，颇具特色。“易好家”的野心和动作与同样积极谋划以图在华南市场有所作为的国美撞了车。“易好家”一口气又在深圳连开三家分店，而且所有分店都几乎与国美相邻。大家为争夺市场一度竞争激烈，双方矛盾也由此不断加深。2005年8月1日，国美以2000万元股本金收购深圳“易好家”的全部股权。有了两次收购同行的经验，黄光裕明确提出：今后的发展方式将包括自己开店和收购两种，采取哪种方式主要看哪种方式速度更快、成本更低。2005年11月8日，国美再掀并购热潮。在继“黑天鹅”、“易好家”之后，国美再次实施并购“撒手锏”，把湖北中商家电下属的7家大型连锁家电卖场全部纳入旗下。在攻陷东北、南方沿海市场之后，为了使整个棋局连成一片，国美把发展重点放在了中部地区。湖北省在诸多中部省份中的地位是举足轻重的，其省会城市武汉市则更是重中之重，黄光裕早就关注着这一地区。自2002年起国美就派兵进驻武汉，并引发了武汉地区家电零售行业的一次大洗牌。据统计，在不到三年的时间里，仅武汉市就有近百家大大小小的电器经营企业退出该领域。国美由此占得武汉家电市场的半壁江山，稳坐“老二”位置，但未能做到如它在其他城市一样形成绝对强势。到2004年，国美在武汉的门店数量只有9家，所占市场份额为20%～25%。而武汉本土市场的老大——武汉工贸家电的门店数是国美的一倍以上，占有高达50%的市场份额，年销售额接近30亿元。国美电器并购中商家电业务，不但弥补了武汉国美在武昌地区网点的不足，而且中商家电在荆门、仙桃等地的布点模式更吻合国美电器目前拓展二、三级市场的战略，为国美电器一跃成为湖北最大家电连锁企业奠定了坚实的基础。以后只要有合适的对象，国美不排除再次以这种方式进行规模扩张，以巩固其国内最大家电连锁企业的地位。
这场看似平常的收购却预示着一个零售业发展的新方向：品类销售将走向专业化销售，传统百货家电有可能退出市场。2005年12月8日，国美购并了号称“江苏三强”之一的“金太阳”，“金太阳”现有的江苏范围之内的8家门店将全部并入国美门店体系。收购之后，国美电器在江苏市场门店已接近30家。2006年7月25日，国内家电渠道市场迄今为止最大的并购案——国美、永乐合并最终尘埃落定。对于双方合并的原因，黄光裕解释说：这次合并，是把两个企业的优势和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力，我相信我和陈总（陈晓）为能走到今天而感到高兴，同时也感到未来所担负的责任是一种压力，应该说我们既看到了希望，也看到了责任。国内的家电零售企业经过十年的跑马圈地，已经基本完成一级城市的店面网络规划布局，优质商圈资源所剩无几。在上海这样的零售发达城市，甚至已经出现了过度竞争的态势，家电零售企业很难在这类市场中找到合适的地点进行布局，并购无疑是解决这个问题最直接且最有效的方法。国美在2005年完成全国性网络布局后，发展战略已从“全国第一”调整为“区域第一”。“永乐”在上海、长三角地区具有较强的优势，而国美在这些区域势力相对较弱。合并“永乐”可以使国美在上海形成绝对优势，成为当之无愧的上海区域第一。合并后，双方网络形成合力，地位更加巩固；相反在国美的其他网络中，“永乐”处于劣势。可以说，这种网络上的天然优势互补，可以形成巨大的强势地位。这样国美、永乐在中国市场就形成全国上下一盘棋了。国美、永乐合并之后，新国美门店数量达到800多家、年销售额达到800多亿元，在上海的市场占有率达到70%。因此，对家电供应商的话语权相应扩大、谈判能力增强，这也是国美、永乐合并后获得的最主要的好处。2007年12月16日，国美全面托管大中电器。至此，国美门店规模达到了1100家。
