爱华网“在规模上超过对手一倍、在速度上超过对手一年”是黄光裕长期以来的追求目标。零售企业作为制造业与消费者的中间环节，其规模及市场占有率决定着它对上游厂家的议价能力以及对下游消费者的引导力和控制力。为什么全球的供应商都愿意与沃尔玛结盟？因为制造企业最看重的就是流通企业（如零售业）的销售能力，而沃尔玛拥有全球最大的销售网络，其数量庞大的门店、覆盖面广泛的销售网络决定了它拥有着令其竞争对手眼红的销售能力，而这点正是制造企业最需要的，它们清楚，若能“傍”上沃尔玛，就意味着自己的商品可以在全球7000多家商场销售。
国美在全国无人能及的连锁网络，不仅能提高其经济效益，更重要的是国美借助于这种规模优势，轻易就获得了由于规模采购带来的降低进货成本的好处，进而能以低售价让利于消费者，最终吸引到更多消费者，进一步扩大其市场份额。在黄光裕看来，快速扩张是非常必要的。而目前国内家电零售市场尚有很大的发展空间，国美必须加快扩张速度，赶在市场饱和之前进入更多的市场，完成对全国市场的布局，以获得更大的市场份额，所以，国美必须努力提高连锁经营的规模效益。从2001年左右开始到现在，城市人口扩大了至少40％，居民的消费能力还在提高，而国美现在服务的群体，只分布在120个城市，一个城市平均按200万人计算，也就是两亿多人口，最多不超过三个亿，与13亿的总人口相比，只是一个零头，这是第一。第二，现在几个主要电器销售商的市场份额还都不大，把前十名的销售额加起来，才占到中国整个电子消费品市场的22％。按照国外相关的数据来讲，作为第一的企业，如果你的初期能够相当成功，在你的企业管理非常安全、非常好、非常超前的情况下，你能达到市场的10％。如果达不到，证明你的第一还是有可能会变化的，这是第一个阶段，第二个阶段是达到15％，第三个阶段是达到20％～25％，就是占领了市场份额的1/4，最少也不能少于1/5，这才是不可撼动的地位。就像今天的沃尔玛、家乐福，它们达到了15％以上，在某些单一地区，甚至达到了50％以上。从单一地区来讲，也可以看得出来，假如企业的管理手法和运营思路准确的话，这个行业市场份额应该说是可以提高的。市场需求在提高，市场的覆盖率也在提高，实现这个目标应该不是太大的问题。现在市场领先的国美看似很大，实际上是因为中国没有形成更多成熟的大型连锁店，所以才显得你很大，其实我们也只占到了市场总体份额的5％，市场潜力由此可见一斑。aihuau.com国美加快在全国布局有两种方式，一是开设新店，二是加大并购力度。在黄光裕的脑海中，最初形成规模扩张的概念是在1990年。而真正开始实施、启动扩张战略是在1993年。国美的规模效应略显，则是在1997年。黄光裕认为当时向外扩张的市场时机还不够成熟，因此他更着重建立一套完整的、具有实践经验的制度和运作模式，经过几年运营，效果不错。1999年，当黄光裕认为市场环境及国内政策等条件都成熟了的时候，国美开始对外扩张，将第一站定在天津，随后分别进入了沈阳、成都、广州等市场。至2001年，国美已经从1987年“一家发展”逐步走向“同城连锁”、“异地连锁”进而达到“全国连锁”的高峰期，规模实力不断扩大。2002年，国美电器门店增至64家；2003年，增至150多家，继续保持全国家电连锁第一的位置，其中直营门店112家，加盟店40家；2004年，国美在全国一级城市的网点基本铺设完毕。在中国60个城市中，国美拥有直营店200余家，成为中国最大的家电零售连锁企业。特许加盟店曾经是国美在全国范围内扩张时采取的一种开店方式，但是黄光裕后来发现很多特许加盟店的管理水平参差不齐，影响了国美的品牌影响力。而且随着国美自身实力的增长，已经完全有实力自己开设更多新店，因此从2003年开始，国美不再开设加盟店，并从2003年下半年开始收购了原有加盟店，将其归入国美直营店范畴。随着扩张步伐的加快以及经营业绩的大幅提升，国美的销售额也实现了倍数级增长：2002年，国美实现年销售额1089亿元；2003年则增长为1779亿元，比上年同期增长了6336％，在中国家电零售业中位居第一；2004年，国美年销售额2388亿元，蝉联中国家电零售业第一。但是，国美的赢利并没有与其规模同步增长。在2001～2004年，国美电器的净利润增长速度都超过100%，而2006年三季度业绩报告中，销售收入增长了34%，但是净利润仅仅增加了55%。黄光裕是这样看待这个问题的：扩张与保持利润是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下，我们注重的不是短期利益，而是我们未来在市场的地位。因此，我们会在精确考核公司的成本与利润之后，去合理地开店。市场有没有饱和可能是我们五年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。在扩张过程中，谁都想成为“沃尔玛”，而不希望后面出现另一个“沃尔玛”把它吃掉。没有扩张就没有大型企业。我不认为因为一个企业倒闭就草木皆兵是正确的。国美花了五六年的时间开了100多家店，去年（2005年）一年开了200多家店，是六年总和的15倍。花掉这么多钱以后，我们还是能保持销售额的增长，利润总额还能略有增长。我不排除在200多家店的选址中肯定有失误，但我们有勇气开200多家店，就有勇气封掉20多家店。
