中央打击潮汕帮黄光裕 黄光裕用低价直接打击对手
有人曾经将国美同沃尔玛作了一番比较,认为沃尔玛除了“天天低价”之外,它持续的成功还来自于其公司的制度、流程与文化,以及吸引顾客的经营能力;而国美的低价只是国内同业之间的比较优势,消费者是因为低价而选择国美,并非因为它的服务,根本说不上消费者对它的忠诚,所以这种优势很容易被模仿和取代。黄光裕认为这一说法有些片面。至今,黄光裕依然把价格作为国美的“必杀技”。为客人提供最低的价格、最好的产品,是国美永远不变的宗旨。低价已经渗透进国美这个品牌,成为企业今后要一直延续的一个传统。
企业要开拓市场,并在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法,无非有两种:一是确立价格优势,二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业,不可能在产品方面确立绝对优势。因为它属于流通业,不可能开发、研制出独到的新技术、新产品,其他有竞争优势的企业也不可能让国美垄断经营。如果国美要保持快速发展,提高企业竞争优势,只能在价格和经销产品的特色上下工夫。正当的价格竞争是商业企业最有效的竞争手段,对有自己产品的生产性企业来说,产品的价格优势与品质优势居于同等重要的地位,生产性企业在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对于不从事生产,只经销其他企业产品的流通性企业来说,其在市场中的竞争优势主要来自价格。因此,国美的做法无疑是成功的。国美采取价格战也有其历史背景。20世纪90年代,我国国民人均收入偏低,家用电器价格偏高。由于收入水平不高,很多消费者无力消费昂贵的家用电器。因而,家电零售商在此时采取价格战更容易得到消费者的青睐,并可以轻松地打击竞争对手。20世纪90年代,以国美为首的家电商纷纷采用“价格战”炒热了原本冷淡的家电市场,将家电市场越做越大。通过价格战,国美在国内建立了近千家大型家电超市。同时,由于家电市场趋于饱和,加之上游制造企业没有核心的技术,导致家电企业产生了同质化竞争。反映到流通领域就形成了价格战。国美刚成立的时候,面对的是当时家电经营领域、占据主导地位的国有企业。由于国有企业成本较高、机制不活、效率低下、固守传统体制,当国美采取低价竞争策略时,这些国有企业则采取一些非正规的市场手段,比如联合限价,迫使供应商断货等,来“封杀”国美。这是因为长期形成的低效率、高成本经营模式,使这些企业无力开展有力的低价位竞争。所以,国美在这场竞争中很快赢得了胜利。发展至今,国美的低价策略依然保持着很强的竞争力。黄光裕承认来自苏宁的压力也很大,但他认为只要企业存在就有压力,参与竞争接受挑战是一个企业所必须面对的。至于黄光裕会用什么办法与苏宁进行竞争,他是这样表述的:现在我们和苏宁的战争还没有开始打,打起来会很凶的……与永乐合并后,国美的价格将更低,因为要用低价直接打击竞争对手。
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