爱华网系列专题：中国家具业
三、家具企业“过冬”方略
成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师认为：“作为企业，我们宁可相信‘天上没有救世主、只有自己救自己’的道理去积极面对现实、做出努力；也不能抱着计划经济时代的‘等、靠、要、拿’思想去随波逐流而自生自灭”！所以，我们家具行业要在面对现实的同时，还要保持清醒的头脑去理清企业这些繁杂的问题；只有发现这些问题的存在，我们才能有更好的改进机会并增强自身的“体质”来“过冬”：1）发展定位问题： 我们的企业到底要去哪里、怎么到达？没有方向感与目标性并缺乏战略性。2）治理结构问题：aihuau.com 没有处理好产权以及经济权、工作权、人事权等关系，机制落后且不匹配。3）资源整合问题： 五大资源整合不力、计划跟不上变化；标准、流程、制度、数据不清晰。4）经营能力问题： 管理层专业知识与技能不足以有效进行内外部传递，能力结构断层加快。5）从业素质问题： 员工心态、知识与技能的不确定性较高，基本素质与综合能力急需提升。6）市场环境问题： 政策性规定、原材料上涨、各种危机处理、市场预测、渠道管控等不足。 针对以上问题，成都逸马家具顾问公司提出家具行业以下几点“过冬”策略：1、审时度势、全局思考、系统变革。
成都逸马家具顾问公司认为：“产与销”是家具制造业两个直接产生利润的命脉。企业只有针对以上问题、分清主次从管理系统上进行提升，才能培育企业的核心竞争力；只有不断提升企业的复制能力，才能在二次创业中保持持续的竞争优势与永续的经营能力。因此，企业在二次创业时必须要根据环境的变化学会进行自我重新定位。同时，要完善“一个管理平台、一个组织系统、一个人才队伍、一个复制模式”的 “四个一”工程，才能立于不败之地。1) 要重新审视企业的经营状况。我们在“机会时代”里成长、靠“单一产品”坐吃一年半载，已经是历史而不复存在了。家具企业在新的环境变革下，首先要认清自己的处境与位置。企业可以从外部环境与内部事务上进行综合分析，重新审视企业的机会与威胁、优势与劣势，从而更好地整合企业内外部所缺资源而规避经营漏洞；同时要抓住机会与优势，强化企业在经营上的效率、效益与效果的统一，而不至于盲目投资发展所带来的经营风险。但是，对于国内大中型家具企业来说，我们现在需要以全局的战略眼光抓住这“冬天”里的行业商机，要在“冬天”里创造大希望、形成大优势；在行业整合之时取得先机，实现新跨越。2) 要对企业经营管理进行全局思考。企业往往在发展上犯的错误，是在于“该扩张的时候却收缩了、该收缩的时候却扩张了”；没有系统的诊断与全局的思考，就不能正确地识别与把握机会。中小型家具业在创业阶段与成长时期，企业在目标与定位、战略规划、品牌建设、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、研发设计、生产制造、市场拓展、渠道建设、终端维护与网络掌控上，这些基础资源与体系建设没有受到足够的重视。在激烈的市场竞争环境下，暴露出运营能力上的脱节与断层就是正常的了。因此，可以通过行业的专家力量、结合自己的业务特色，为本企业量身定做一个适合本企业发展的长远规划并做出一个完整的定位。对企业的诊断，一定要从行业历史与趋势进行把握、从企业系统上进行分析研究、从发展全局上衡量轻重缓急，才能正确地处理眼下的工作而避免一叶障目、卷土重来。同时，那些牵强附会的局部方案看上去很好，但未必适合你企业当前的实际情况所能带来的预期效果（先分清什么是核心问题、它的关联问题是什么，当前需要打“强心剂”还是吃“补药”就能解决问题）。这样一来，也就明白了做“屁股决定脑袋”的事情为什么往往不奏效。3) 要进行系统变革。企业经营管理是系统工程，局部的最优不代表整体的最优。因此，企业在结合自身能力与资源状况、有了清晰的发展定位后，首先要确立经营目标、从战略出发，在业务、管理和服务等转型上下工夫；其次，在运营上要对当前的商业赢利模式、各项经营管理等模式上予以重新设计，调整组织关系与人员配置；最后，加强配套模式下的各体系的价值链整合，提炼出可复制的经营管理标准，从而形成自身的经营模式与竞争能力。2、优化资源结构、重在商业突破。企业的品牌实质上是一个混合体，即：产品品牌+企业品牌+商业品牌。在上世纪80年代到2000年这20年里，大批发、大排档、大流通模式既给了家具制造业带来了一个发展的机会，同时又留下了一个遗留的问题——重工厂、轻市场。随着市场的需求与消费者的要求发生了变化，2000年后（除原有的流通领域外），全国家具制造业千店一面地做起了“品牌专卖”，并津津有味地跨入“商业领域”。于是，终端各种代理的、经销的、批发的、直营的、连锁的等等混合渠道应运而生。越是控制不了的事情，越是助长了制造商的控制欲。在终端为王的时代里，如果没有销售网络的企业，就必然沦落成为一个加工厂。家具制造业对终端控制的“手”越伸越长，并高度重视自身的“商业品牌”发展。理论上讲，家具制造业如果靠自身的力量来建立全国的销售网络，其实力还是有限的，所以有些时候还得需要渠道商的配合。同时，我们国内家具业的制造能力优于商业能力是不争之事实，毕竟商业领域不是自己所擅长的。但是从实际状况看，在这混合渠道中制造品牌向商业品牌延伸、“产与销”的不均衡发展、商业利润远远高于制造利润以及渠道资本与产业资本的搏弈中，使得家具制造业在发展上矛盾重重，于是“商业冲动”越来越强。通过近几年的市场运作证明：国内大型的家具制造业进行营销方面的“战略大转移”，不但拥有了很强的家具制造品牌，而且还要进一步夯实“商业品牌”的做法是对的！产品在终端面对消费者时，首先被消费者所接受的是“产品”。商家通过专业的营销活动或事件行销，拉近了产品与消费者的距离、促成消费者有接触产品的机会并在购买与使用后形成感受，从而对该产品的“产品品牌与企业品牌”有所认知、认同或否定。商家通过“价值组合（产品+服务）+客户关系管理（消费者购物忠诚度），来完成品牌专卖的商业化经营（即：解决消费者需求并提供生活方式）”。那么，这是商家完成了第一个动作，即品牌价值的“商业化传播”。成功的零售商品牌，将成为消费者生活的重要组成部分。家具“商业品牌价值”，则是通过商家在终端的专业化销售服务与输出，让消费者开始对该产品与服务形成消费热情、好感与信赖及顾客价值，从而促成了消费者对该产品的重复购买。所以，“商业化传播+专业化的解决方案服务=商业品牌价值”是家具商的“必修课”。由于国内家具制造业缺乏对商业系统的研究与输出能力，同时家具的加盟商们充其量是“投资者”而不是专业的“经营者”，所以导致了企业在做形象、促销等销售促进工作时，商家往往以抵触情绪对待。在店面形象建设与推广方面能省则省，最终不伦不类。因为，无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度，即：“企业为消费者提供的价值”和“企业从消费者中获得的价值回报”（如图1所示）。图1 企业价值创造的两个维度家具厂商之间的合作关系，随着经营理念、商业模式、市场竞争、资源投入、销售执行、利润分配、投资发展及品牌收益等“不对称”的合作，加上消费需求下降、成本费用上升、利润率越来越小、竞争压力越来越大，厂商在合作上开始出现了逐渐松散与分裂。
家具制造商在市场通过品牌专卖方式获得“第一桶金”后，也开始重视了“商业品牌”给企业所带来的长远价值与利益；并通过品牌在区域市场的传播，以区隔同类商品的恶性竞争、形成自我价值保护。因此，家具企业通过对品牌在区域市场的推广后，厂家的“手”在终端开始越伸越长：不但强调终端的铺货率，更重视市场网络的掌控与延伸；商家的经营由于缺乏厂家的系统管理输入与服务能力输出之间的转化，议价能力与经营效果也就越来越弱。厂商之间貌合神离地越走越远，最终闹“离婚”。但是，作为中国的家具业，“商业品牌价值”实际上更多的体现在了零售商业终端的服务过程中。因此，很多企业开始尝试“自建渠道做连锁商业”，包括第一批的美克8226;美家在内。原因是目前家具零售业在经营管理上存在着普遍了以下问题，而这些问题却直接制约制造商的“商业品牌”的发展：1) 从业人员多以家庭成员或夫妻店为主，管理难以上台阶；2) 经营能力一般，专业水平较为缺乏、创新能力不够；3) 坐等客户上门、服务意识不够，没有营销手段与方法；4) 销量下滑、市场占有率较低，网络拓展能力不够；5) 牺牲品牌利益，在终端竞争多以价格战、促销战为主；6) 不同协同作战、随意性较强，合作关系紧张；7) 本质上是产品买卖关系，渠道结构不稳定、质量较差……作为中国家具业，消化并推动其产业快速发展的动力还是零售商业。那么，零售商业就是家具业发展之具体体现、更是家具品牌商业价值实现之基础。这个体现与基础，恰恰是厂商之间“双赢合作”之“纽带”！国内厂商合作之时，高歌厂商合作“双赢”，但是对双赢的本质是什么，很多家具企业与加盟商家是说不清道不明的。因此在厂商合作过程中，出现了“厂商理念偏差、组织关系松散、推广执行不力、最终不欢而散”是必然结果了。因此在“冬天”来临之际，针对当前的家具终端商业状况，正好是“优化品牌结构、强化商业突破”的大好整合时机。家具制造业要想在“商业品牌”上有所作为，那么就要在家具零售业未来的发展上，必须要做到：1）以消费者为中心，采取聚焦战略，合理定位经营目标；2）必须建立标准的经营模式与各项体系，以便不断复制；3）产品同质化时代，必须做到服务差异化、争取顾客回头；4）优化产品结构、提高管理水平，走品牌化经营之路；5）整合行业资源、通过复制与连锁经营，才能更好地稳固市场地位。未来家具零售业态的发展趋势是深度专业化和专业化的集成。零售业态的发展，是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程。其中，零售商将发挥着主观能动的作用（如图2所示）。所以，家具制造业如果不从根本上解决问题、不从商业价值上奠定合作基础、不从模式体系和标准上进行输出与管理，怎么可能会有商业品牌的成长与收获？！因此，家具制造商如何改写当前品牌专卖模式过程中的渠道种种不利因素，如何能让社会的闲散资金投入与加盟，如何解决家具经营中的不确定性呢？成都逸马家具顾问公司结合当前中国家具零售商业状况，给出了一个新的营销模式：在这个不确定性的时代，“连锁经营”可以降低许多的不确定性因素。家具商品经营中，不确定性主要表现为以下几个方面：1）缺乏品牌的支撑；2）缺乏资金的支持；3）商品供应的支持；4）经营管理的支持。这就是不确定性所带来的经营风险！也是小本经营的家具零售业创业者们，面临着最大的问题和困惑。由于缺乏这些方面的支持，对一个初次创业者（家具加盟商）来说，就有着很大的风险。时至今日，如何降低经营风险，管理的价值就显得越来越重要了。然而，连锁经营这种商业模式，就给了一些小的创业者们一个快速掌握管理模式的机会。在掌握了这个机会后，一个小的家具经营者就可以克服一系列的风险而直接进入一个大的管理体系中来。这就是连锁经营在不确定的时代，所获得的商业价值与模式。因此，一种成熟的“业务模式”一旦成型，其复制的生命力就会像细胞一样不断的裂变，成为资本增殖的最大驱动力！快速复制的连锁模式，从量上能够尽快的满足消费者，从满足的质量上来讲也会给消费者带来信心。为什么会出现这种情况呢？对现有的家具渠道商来说，利用已建立起来的品牌影响改造夫妻店，既扩大了市场份额又丰富经营了业态，同时扩大了经营规模、突破了原有的店面面积与单店销量。因此，家具制造业的连锁化商业经营，是增强企业综合竞争能力的新途径。而对小夫妻店来说“大树下面好乘凉”，成为大商家或企业的一分子。不仅有了一块现成的“金字招牌”，还在经营理念、商业形象、仓储物流、价格与服务、运营管理、扩张与渗透上能够高度统一，那么营业额自然有保证，也会比以前提高很多。成都逸马家具顾问公司认为：在这个“得终端者得天下”的时代，资本在这个领域的扩张才刚刚开始；未来2～3年之内，它必将以更加迅猛的速度在全国燃烧起来！面对绝大多数消费者，家具零售商的核心竞争力主要体现在能否提供相对物美价廉的商品。与传统单体零售商相比，家具连锁零售商减少了流通环节、增加了商品采购量，这就直接导致其具有很强的价格优势。此外，家具连锁零售商基本上又都是专业零售商，更能保证所售商品的品质，具有明显的“物美”优势。家具连锁零售商在物美价廉上的明显竞争优势，是推动零售业保持持续快速发展的最根本动力。这样一来，则必然带动并促进了中国家具连锁业态的进一步发展与提升；同时，现在所谓的品牌家具专卖渠道，也必将改写为“连锁商业化”。因此，家具制造业要兼营家具“制造品牌”与“商业品牌”之重任，那么唯一的出路，只有在前端的“商业”上寻求突破，才是家具制造业发展之根本！3、细微入手、练好内功、安全过冬。2007年底，成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师在接受“焦点家居网”记者采访时，曾预言2008年将是中国家具行业的“分水岭年”也是“马太效应年”。虽然中国家具行业经过近30年的高速发展、已经具有了一定的抗风险能力，但此次全球金融风暴足以加速了传统家具行业的洗牌步伐。在优胜劣汰的市场法则中，很多家具企业被淘汰出局也是很正常的。识时务者为俊杰。成都逸马家具顾问公司认为：企业没有一蹴而就的管理，也没有一劳永逸的管理。当前，国内众多家具企业仍在以下两个方面上存在了制约性的困惑：第一：在企业“基础资源与运营能力”如何获取与利用上的困惑。虽然不同企业面对的问题层面不尽相同，但并不是每个企业都能认清自己的核心优势与短板。如果这些企业不从长远出发、细微处入手，先易后难地加强内外部的调整与优化来练好内功的话，就一定难以安全“过冬”。如家具企业在目标与定位上、战略规划上、品牌的建设上、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上、研发设计上、渠道建设上、市场拓展上、终端网络的掌控上等等，都表现出基础资源与运营能力的不足，是企业新一轮竞争的关键而又薄弱的环节。第二：在“行业整合与竞争能力”下如何调整与突破上的困惑。随着行业的整合与新一轮的竞争压力出现，家具企业都面临着由传统向规范、由规范向规模、由规模向国际化发展的自我调整与突破问题。基础资源与运营能力以及行业整合与竞争，成了家具企业的新课题与考验！那么，家具企业怎么样才能在“基础资源与运营能力”上获取与利用并适应发展所需，在“行业整合与竞争能力”下形成自我调整与突破、实现转型期的二次创业呢？成都逸马家具顾问公司提供企业经营管理10个层面的状况描述，认真对应各个层面中的问题思考一下，即可找到你企业当前存在的问题了：1、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化层面：1) 企业自创立至今，是否做过企业文化的挖掘、梳理、整合与宣贯？2) 企业形象与员工精神面貌是否较差或相差甚远？3) 员工是否冲突矛盾较多、执行力与配合度较差？4) 各部门遇事是否扯皮、推诿，不愿承担或履行责任？5) 员工是否离职率较高且以新员工离职为主要比率？6) 现期同等条件招聘是否较为困难？7) 员工思想意识、观念态度、行为结果等是否难以转变？2、战略管理层面：1) 公司制定战略时，是否由各执行单位共同参与决策的？2) 总体目标与时期战略意图是否清晰？3) 事业部与职能层是否觉得战略模糊不清、无法落地及执行？4) 是否有执行不力或事与愿违、不能达到目标与效果的？
