爱华网初级阶段企业特征处于初级阶段的企业，已经度过了婴儿期，经过十年左右的艰难求生，生存已经不成问题，并开始寻求初级阶段瓶颈突破，试图寻求后期发展的动力源泉。此阶段的企业，特征如下：1. 企业整体上资源仍然有限，财务资本、人力资本、技术水平、治理结构和管理制度都十分有限，缺少竞争优势，竞争压力巨大，特别是在政策巨变的冲击时，往往会极速下滑，甚至直接进入衰退期；
2. GMP后，资金链紧张，产能闲置。3. 企业核心是销售为王。最关注的市场目标是：销售额和现金流，取得现金的能力是成长基础，没有这个就会断炊，企业机会导向色彩浓重，其次，才会关注扩大市场规模、盈利能力和新产品上。aihuau.com4. 产品无特色，以普药为主，有几十个甚至几百个品种，毛利率低，但广种薄收，缺少创新品种，重点品种；或有潜质的产品，但被埋没了，没有发掘出市场竞争力，单品销售额徘徊在千万左右；5. 企业的竞争力体现在两点：渠道数量和价格；6. 企业未形成规模效应和品牌效应，在上游，缺乏讨价还价的能力，采购成本高；在下游，对渠道话语权和掌控力不足；7. 管理上高度集权、粗放型管理，以创业者为决策内核，一言堂，大权独揽，靠直觉、凭经验。老板既是决策者也是执行者，家族式管理为主，按照人而不是职能来组织企业，缺乏一种科学化的授权体系。8. 企业主要面对的风险：决策风险、现金流风险、政策风险和渠道风险。初级阶段的基本纲领养一群虾米不如养一头鲸鱼初级阶段的企业最应该做什么，才能摆脱苟且偷生的日子，企业后期的发展打造平台呢？我们认为，最关键的一步是，走专业化战略、集中化战略。以打造单一领导品牌为中心。毛泽东说：在整体没有优势的地方，要善于创造局部优势。单品突破就是创造局部优势的最佳策略。其策略是：集中资源，速度制胜，寻找市场空白，聚焦单一实力品种，在销售额上能达到亿元级，并成为该品类或该细分市场的领导品牌，市场份额达到30%以上，并在此方向下，提升企业品牌在渠道、终端和终极消费者的知名度和影响力，建立健全渠道体系，培育和提升销售团队执行力，并进行开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能阶段。为什么要打造单一领导品牌？其一是养元补血，有了强势产品，靠旗舰单品树立了渠道品牌形象，不但能带货销售，让经销商“给面子”，还能实现现款交易，给企业输入现金流，有钱好办事，给企业发展打造基础平台；其二是奠定江湖地位，确立企业定位、实现品牌输出、强化渠道控制、提升管理层次，都以此为基础其三，改变企业的生存方式和发展模式，从低水平混战向高层次战略竞争转型。改进工艺、提高标准、提高品质，强化营销，自己与自己赛跑，后期的扩张和发展，必须从这个原点出发。更为关键的是：资源分散，产品众多，导致企业对每一类市场的运作都缺乏专业性，产品力、营销队伍、竞争手段等。因此，必须学会聚焦，在品种上，“集中优势兵力，单品突破”，在市场上，抓住战略市场精耕细作，通过聚焦发挥速度优势，在竞争对手未反应过来时，站稳自己的脚跟，在单品上做到行业最强最大，为企业后期发展建立根据地和资源配给站。我国众多制药企业，都是靠单品制胜战略，迅速成长，成为行业先锋企业。比如，心脑血管病市场，天士力靠复方丹参滴丸，地奥靠地奥心血康，步长靠步长脑心通，以岭靠通心络；OTC市场，修正靠斯达舒，江中靠健胃消食片，宛西靠仲景牌六味地黄丸；在肝病市场，江苏正大天晴药业仅“甘利欣”，已占据中国保肝降酶市场70%的份额，从而为其后来成就肝药市场的领导地位打下基础。而有研究表明：一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也可能彻底悲观失望，或产生孤注一掷的赌徒心理。因此，通过单品突围，已经是一种必然。单品突破的聚焦策略产品、创新方面：选对产品，就是选择一种命运。康恩贝选了前列康，天士力用复方丹参滴丸，宛西选了仲景六味地黄丸。在品种选择上，所面对市场必须容量大，容量小但竞争不激烈，尚无领导品牌，市场成熟度高启动周期短，同时，自身产品力能足以支撑后期发展，自身资源能抓得住行业机会。如果你选择感冒药市场，大品牌林立，想抢一席之地，绝非小企业的资源投入所能承受。总之，要避免和大企业正面抗衡，要避实就虚，找准细分市场作为自己的目标市场。另外，在产品力上，要特别注重产品品质的把控，提升客户满意度，防止药品安全危机，一旦发生，往往可能是灭顶之灾。市场定位方面：在市场上聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上跟进，打歼灭战。减少以前广种薄收的方式为深耕细作。善于根据区域差异，量身定做推广模式。先得区域，再得天下。算一笔账，全国布局200个市场，每个市场销售额10万，总量不过2000万，但如果深耕50个市场，每个市场产出100万，总量就是5000万。我们来看一个例子。从蜂蜜乳半路出家到医药业的汇仁，在普药市场挣扎后，1997年，以“汇仁肾宝”作为拳头产品，并将市场聚焦在农村市场。从广东、河南、福建等区域市场崛起，逐步向全国拓展，当年销售额3亿元，并借此建立起营销体系。品牌、传播方面：关键是要抢先定位。发现和抢占市场空白概念，这是最便宜也最有力的资源。仲景靠“药材好”的诉求，就能以弱胜强，从同仁堂手里抢尽了风头。在营销上，要善于顺大势、借趋势。比如第三终端市场的狂飙突进式增长，比如，传统中药注射液市场的萎缩；比如“香雪”抗病毒口服液借SARS事件，以中药抗病毒大旗脱颖而出，在抗病毒市场上的占有率达80%以上。产品的定位或概念必须单一、锐利，传播方式要灵活多变。在这一点上，要向外企学习，比如诺华公司的“洛汀新”推出了高血压的“肾保护”，拜耳公司的“拜心通控释片”推出了“T／P”比值的概念。最关键的指标是，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。渠道、推广方面：初级阶段时，品牌拉力作用有限，必须重视渠道驱动。充分利用经销商的网络、资金和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，以减轻企业的压力。要善于对渠道进行控制，实现渠道拦截。培养英雄业务员，增强渠道销售能力和新市场开拓。蜀中药业1999年成立时，定位于第三终端主体市场，确定了“让开大道、避其锋芒，走农村包围城市”的企业发展战略策略，在渠道上与华源及一些具有县级医药公司合作，采取“大物流”和“快批”的策略，开始了对县级以下市场的抢滩开发，并多次涉足县级或镇级的终端。现在，已经有8个品种销售量居全国第一、年销量过亿的单品2个。关键看老板在众多成功企业的发展历史中，我们都能发现，是老板的决策甚至是力排众议，使企业走上转型之路的。企业能不能从初级阶段再进一步，关键看老板的商业眼光、营销意识、胸襟气度和胆魄才情。老板亲自决断，亲自去抓，企业内外资源才能集中整合，资金投入才能聚焦，人员队伍在执行上才能上下合力。从这个意义上说，核心力营销是以老板为起点的。初级阶段，做一只雌蚊为了便于理解三阶段理论，我们用动物生存法则做一个比喻。初级阶段的企业，需要雌蚊战略。中小企业的地位如同蚊子。蚊子虽小，却能在人身上吸取血液，令人不可小视。雌蚊一旦将嘴插进人的身体，立马令人疼痛、瘙痒不得安宁，当人的反击来临时，雌蚊迅速载着自己的战利品离开，但是，一旦人放松警惕，它马上开展第二次进攻。怎样像雌蚊一样生存？一、在市场中要寻找到最有利的空间，找到适合企业实际的市场缝隙，一般为市场领导者所忽略，但是可能给整个市场带来巨大变革的市场空白点，通过单品来突破。二、选择最好的时机。市场上领导企业出现危机，行业内部同质化严重时，都是中小企业开拓新市场的好时机。三、进攻手段要稳、准、狠。稳，就是要市场营销计划周密，完善系统的执行。准，紧盯市场目标，将有限集中力量于一点强势攻击，不要偏离方向。狠，就是要在营销方式上凶悍、犀利，对市场有选择性的进攻，一旦选定，必获全胜，而且这样不仅能够令自己很好的活下来，同时发展壮大，最终成为市场上的领导者。四、要随时预警，迅速逃离危险。初级阶段企业面对危机，可能是生命不能承受之重，必须极度谨慎。 文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围8226;核心力营销》。现已正式面世，敬请关注……
