爱华网第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gordon Orr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UP OR OUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%—30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。2003年7月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩?戴维斯（Ian Davis）正式上任，接替前任CEO顾磊杰（Rajat Gupta）。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年，1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁，戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。——————————[分享喜悦 畅想成长] 欢迎您分享交流[大道行于远而止于近|行于难而止于易] →powered by CPC C&T UNION 麦肯锡的文化揭秘“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的开创者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。到此为止麦肯锡的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化已经形成，其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。物本交易型企业文化物本交易型企业文化，相对无为出世型企业文化，在关于人的价值观念上是一种进步。它不再否定人生的价值和意义，认定人生就应该有自己的追求。认定人生的意义和价值就是吃好、穿好、玩好。它所倡导的人生价值观念是“人生短暂，需及时行乐”。所以，“得行乐时且行乐”，“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”。这种企业文化只强调物质享受的价值和意义，从而让人们为了实现这种物质享受而去努力。它把人与人之间的关系，简化为一种物与物之间的关系，相互之间都是为了金钱和财富而相互利用。通过双方进行的交换，最大限度地获得金钱和财富。金钱和财富的积累也就成了人生的目标和意义，因而谁的钱最多，谁的人生价值就最大。在人与人之间每个人都会为自己的物质利益而争斗，锱铢必较。一、五个特征这种企业文化的一个最大特征是，可以通过人们对金钱财富的追逐而激励人们的积极性和创造性，从而使提高管理效益成为可能。当人到了无所求的地步，人也就变成了不怕开水烫的死猪。而人只要有所求，就可以用利益来诱导他，这就使管理成了可能。这种企业文化的特征可以概括为五个方面。1.金钱、物质利益是惟一能够打动人心的诱惑因而用于激励人们行动的惟一措施是金钱和物质。在这里，人们谈论的都是钱，“干这件事可以赚多少钱”，“干好了这件活给多少钱”。钱成了人与人之间联系的媒介，人与人之间都是为了钱而交往和合作。钱是人与人之间关系的一种润滑剂，任何人与人之间的矛盾与不快都与钱有关，也都可以用钱来摆平。2.人们高度重视金钱和物质利益在人与人相交的过程中，总是锱铢必较。因为金钱、财富是人生价值的惟一体现，而人生总是短暂的，因而对金钱、财富的积聚和物质享乐总是没有终极的满足。每个人都希望获得最多的财富，实现最多的满足。所以在人与人之间的关系上，谁都不会放弃任何一点应该属于自己的金钱、财富和物质享乐。3.人与人之间的关系相对简单需要他人为你提供什么帮助时，首先就应该想到能给他人支付多少金钱代价。若没有想到这一点，无论对方如何承诺，最后都会成为空谈。在这里，情和义也到了论斤论两的地步。给钱给物就有情有义，不给就无情无义。所以要想员工做好工作，就必须细心地核算给多少金钱才能让他动心，才会使他严格要求自己，付出真心和努力把工作做好。4.金钱具有无限的力量资本在这种企业中拥有至高无上的权利，资本的所有者可以随心所欲地对工人呼来喝去。工人也认同这一点，他们即使感到内心不平，也能够容忍。“谁让自己没有钱呢？”“有一天我赚够了钱也会像他们一样。”5.以奸诈待人具有这种企业文化的企业对待客户也是按照能赚就赚、能捞就捞的思路发展的。坑蒙拐骗、假冒伪劣，在他们看来并没有什么不应该。我能通过假冒伪劣坑骗他人，是我的聪明过人，是他人的愚昧无知，而不能说是我的过错。二、优缺点1.物本交易型企业文化的优点这种企业文化的优点，是可以通过金钱、财富的激励而创造出比较高的企业运行效率。因为人们都向往钱，也都在乎钱。所以，钱就对他们具有充分大的吸引力。运用钱就可以把他们的积极性和创造性发掘出来，变成企业的经济效益；同时，在管理操作上也比较简单，干得好就发奖金，加工资，干事的人也会有积极性。改革开放初期，中国乡镇企业的发展和私营企业的发展之所以能取得比较好的效益，就与这一点相关。人们普遍贫穷时，金钱、物质利益的需要是第一位的，因为吃饱穿暖是每个人的追求。谁能给较多的钱，我就给谁多干活，从而使乡镇企业和私营企业在设备、技术都比国有企业落后很多的情况下，取得了比较好的经济效益。2.物本交易型onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的缺点这种企业文化的缺点，是难以形成企业的凝聚力，人们都从金钱的角度考虑问题，也就没有人真正关心对方。作为企业的老板，今天有活就给钱让你干，明天没了订单，就让你走人，等有了订单再招人。做工人的，也只是考虑更高经济回报，如果有另外一家企业能够多给三块五块，他会毫不犹豫地辞职，转投于他人门下。人们都从金钱的角度考虑问题，两眼都盯着金钱和利益，员工是如此，老板也是如此。没有人从长远的角度来思考企业的发展问题，也没有人想到要从企业的长远规划着想，稳定企业发展并且对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源进行规划和投入。老板和员工仅仅是一种买卖和利用关系。甚至老板还会欺骗员工，克扣员工应该得到的工资。权本等级型企业文化权本等级型企业文化，相对于物本交易型企业文化，在人生的价值和意义上又向前推进了一步。它认定人生的价值不再仅仅是物欲的满足，而且还有物欲之外的心理需求的满足。这种企业文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。从而使激励他人的途径，进一步得到丰富和发展。一、七个特征所谓权力也就是人能够把自己的意志强加给他人，让无权者和权小者顺从自己的意志的力量。因为权力有大有小，权力大小的差别就形成了严格的等级关系。在价值观念上，这种企业文化强调，强权的合理性与服从的必要性是并存的。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型企业文化与物本交易型企业文化一样也是一种弱肉强食的企业文化。无权者也可以通过种种途径获得权力，从而让原来的有权者无条件服从。1.下对上的绝对的服从上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。由上司承担责任，结果好坏都与做事者无关。2.上对下的绝对权威下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。3.上下之间等级森严在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命，“父打子不羞，官打民不羞”嘛。
4.规章制度只有事先的警告作用在这种企业文化中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据上司当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧。”5.没有不变的规则在这种企业文化中，没有什么不变的规则。权大就是规则，权大的可以向下任意发号施令，没有人可以说这不符合授权控制的规则。凡是比他权小的人都只能绝对服从，他没有必要用一个规则来约束自己。6.被管理者只能成为驯服工具权小者和无权者以忠为本，越权犯上就是最大的不忠和无理，必须成为没有自我意识的驯服工具。7.高度重视秩序
