银行的转型与发展方向 民企转型与发展



当民营企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后,逐步进入成长期,随着规模的扩大和人员的增加,组织层级的形成,管理难度的增加,企业的持续发展,必然会面对二次创业和企业转型的问题。二次创业和转型是民营企业持续发展的瓶颈,是必须要迈的一道坎儿。

  推动民营企业二次创业和企业转型,必须从三个方面进行:民营企业家和高层——观念转变,专业化管理——机制建设,员工队伍——素质提高。可这三个方面的工作不可能一蹴而就,需要至少一年的时间。民营企业应借助外脑-管理顾问(外来的和尚好念经),采用季度、半年、年度管理顾问的方式,更好地为成长型民营企业提供量身定制的变革和改善服务。

  企业转型必然面临极大的组织冲突障碍,“改变企业是找死,不改变企业是等死”,改变企业最大的风险就在于组织冲突,只要解决好企业冲突问题,成功转型应该是很轻松的事。

  转型升级的要因分析

 银行的转型与发展方向 民企转型与发展

  1、管理上的投资风险

  因为大多数成长期的民营企业主要靠经营机会起家,往往把有限的资金绝大部分集中用在经营上,而在管理上的投资分配往往不足,其结果因为管理混乱而造成了极大的效益漏洞。企业提高管理水平,靠自身的学习改善,效率太低;借助外界的管理咨询机构,一方面难以承担规模化的管理咨询公司较高的管理改善费用,另一方面又害怕有些管理咨询公司的服务质量没有保证,且存在一定的风险。所以造成急于向管理要效益,又苦于没有办法下手的局面。

  2、管理基础薄弱风险

  对管理基础薄弱的民营企业来说,就像一个体弱的病人一样,一剂重药很难彻底奏效且取得持续性的效果,而且通过短期变革的风险比较大。对管理基础薄弱的民营企业的服务,应采取定制式管理顾问的方式,用不同服务周期进行持续性的管理改善。首先不但费用很低,投资较小;其次历时较长,有利于企业对管理改善措施的消化;第三稳步推进,变革风险小;最后采取组合服务

  3、管理升级的“木桶综合症”

  大部分国内成长期的民营企业经历市场经济和市场竞争时间较短,多数都是靠机会导向和局部资源经营起家,如关系型、技术型、实干型、家族型等,在经营上粗放,在管理上缺乏系统化建设,自然形成了民营企业独特的“木桶综合症”。一是短板现象——管理缺陷造成的效益流失,二是底漏现象——管理漏洞造成的效益流失,三是缝漏现象——管理冲突造成的效益流失。而这些问题是相互交叉和错综复杂的,靠传统咨询机构的单一方法、单一措施和单一项目,在短时间内很难有效解决。

  民营企业应对这种综合问题,一方面需培养复合型的管理人才,另一方面应采取定制式系统管理顾问方式,运用综合的、系统的,而且是独特的转型升级管理模式。

  4、管理实践和管理创新的误区

  民营企业在成长过程中,逐渐由经营导向向管理导向转变。由于市场竞争的巨大压力,企业对管理的重视,可以说是前所未有。但是企业在学习和引进管理时,存在极大的误区,一方面是企业自身缺乏对管理的整体认识,从而追逐现代流行理论而形成流行病。如MBA教育、学习型组织、流程再造、平衡计分卡等流行性误区;另一方面极有可能存在理论和咨询界对企业的误导,从而形成了理论误区和经验误区,称之为误导病。如目标和绩效管理、员工激励、市场营销、细节管理、创新与变革管理等局部性误区。

  5、方法创新和思维创新的误区

  “授人以鱼,不如授之以渔的误区;把经验当做财富,是拿过去所畏成功的方式方法来传授指导他人。这一点,是现在国内较多企业的职业经理人、管理咨询师和民企老板都通常会犯的错误!当然,经验本身也可以算是我们人生积累的宝贵财富,但过去的经验,有着它特定的背景,现在已经时过境迁,仍用过去的经验来指引现在的工作,那效果如何可想而知。其实创新的行动都局限于寻找创新的方法上了,而没有意识到创新思维的重要性!中国的民营企业,缺的是创新思维,并不缺创新方法。这正是为何我们的民营企业大部份都是从事劳动密集型、低附加值的产业,而不去从事高附加值的产业?

  其实民营企业创新的行动都局限于寻找创新的方法或点子上了,而没有意识到创新思维的重要性!中国的民营企业,缺的是创新思维,并不缺创新方法。于是便导致了我们中国只是出了个中国式的仿造制造,而不是创新制造;甚者为中国粗制滥造!

  

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