爱华网本课程从五个方面解读企业战略管理的核心内容：一、战略管理概念二、战略管理过程三、行业结构的变化与分析四、公司文化与竞争能力分析五、企业竞争战略与成长战略aihuau.com快速的实施一个错误的战略只会加速“病人”的死亡。金占明 清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授、博士生导师。主要讲授企业管理和战略管理。在教授实践中充分借鉴西方现代企业管理与战略管理的最新研究成果，并注意将其与中国企业的经营实践相结合，将战略模拟和案例引入教学。(接上期）战略管理过程 前面我们把战略定义为对全局的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案，而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。换句话说，企业战略的制定、评价和实施过程需要一定的技术和技巧，而且由于战略涉及组织的长远方向和更大的决策影响范围，因而所需要的技术也更加复杂，这正是战略管理所要解决的问题。 一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用。 战略分析 战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化；这些变化将给组织带来哪些影响；是给组织带来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。对企业来说，上述环境不仅指宏观环境，如经济、政治和技术等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。战略分析还要了解组织所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，正是它们决定了组织能够采取怎样的战略。此外，还需要了解与组织有关的个人和团体的价值观和期望是什么，对组织的愿望和要求是什么，在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 战略选择 通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望和权力已经有了比较清楚的了解，接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它将涉及产品和服务的开发方向，进入哪一类型的市场，以怎样的方式进入市场等；在产品系列和服务方向确定以后，还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓展这些业务。在做这些决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案。因为战略涉及的因素非常之多，而且这些因素的影响往往并不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。 提出多个战略方案以后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现组织的目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。事实上，战略评估过程不仅要保证所选战略的适用性，而且需要具有可行性和可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内；后者意味着所选择的战略不致伤害利益相关者的利益，或者虽有这些障碍，但企业能够通过一定方式克服它们。 战略选择的最后步骤是在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。在后一种情况下，最好为这些战略排出一个优先级，同时明确它们适用的条件。在这一过程中需要明确的是：战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际是一个管理测评问题；在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了有一点缺点或危险。因此，战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。 战略实施 所谓战略实施就是将战略转化为行动。大量研究说明：通过全面的战略分析选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。战略方向与其实施效率之间的关系很像重病患者的治疗方案与其“疗效”间的关系（见图表1）。可见，有效地实施一个正确的战略将收到理想的结果，而效率过低则只能在较长时期内达到目标，甚至错过“治疗”或发展的机会而引起其他“病变”或问题；同样，快速地实施一个错误的战略只会加速“病人”的死亡，而低效率地实施错误的方案虽然比前者延缓了病情的恶化，但也没有使“患者”得到应有的治疗，最终导致“患者”还会“死”去。 对于企业来说，战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目；为了实现既定的战略目标，需要对组织机构做哪些调整；这种调整对各部门和有关人员产生怎样的影响；他们是支持还是反对这种变革；为了保证目标和任务的完成，管理人员需要掌握管理组织变革的技术和方法。 图表2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致构架，可以作为我们理解战略管理的向导。 W．Chan，Kim等人认为，与上述内容类似的分析框架虽然比较全面地揭示了战略管理的内容和步骤，但显得过于繁杂，而且最后形成的报告也是千篇一律，如一开始总是冗长的外部环境和行业的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场和降低成本之类，最后制定一系列的目标与行动计划。附件中全面预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。更重要的是他们认为公司从各部门收集到的数据纷繁复杂，缺乏内在联系，并不能为决策提供很有价值的信息。 W．Chan，Kim等人认为，可以用一张“战略轮廓图”画出企业的未来，即用一张图反映出企业应该关注的目标、重点和应采取的战略步骤。为了达到上述目的，“战略图”要包括三个要件：第一，它能清晰地描绘出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；第二，它能描绘出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；第三，它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。 图表3是W.Chan，Kim等人绘制的“美国短途航空业战略图”，图中三条曲线分别代表美国西南航空公司、其他美国航空公司以及其主要替代品——汽车运输的战略轮廓。由图可知：美国西南航空公司的竞争优势主要体现在四个方面：温馨的服务、迅捷的速度、频繁的直达航班和低廉的价格。 应该注意的是：上述“战略图”虽然具有重点突出，简捷明了的特点，但它并不能帮助企业选择哪种行业和经营领域，换句话说，它只能解决给定行业下竞争要素的投入强度选择问题，而竞争要素的确定以及竞争对手的投入程度判断同样是一个复杂的分析过程。
战略管理与业务管理的关系 实际管理者负责为自己的企业制定和实施战略，倾向于把战略看作是一种管理问题；而且战略管理涉及的范围与一般管理的确有很多交叉。正因为如此，很多管理人员往往忽略了战略管理与业务管理之间的显著差异，从而造成工作的被动。 一般说来，当管理者通过库存控制、利益分配和财务预算来提高组织的效益时，他所解决的是提高组织的效率问题。而战略主要解决组织行为的有效性问题，即更多地考虑组织的前途和方向性问题。 安索夫(H．I．Ansoff)认为：在进行战略管理时，管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未曾尝试的途径；而在进行业务管理时，管理者是变革的被动接受者，总是小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色。他们的领导才能与进行战略管理所要求的领导才能是不同的，他们所做的只是激励人们去提高和改善效率，而不是改变组织的方向。战略管理与业务管理的主要区别概括如图表4所示。 应该指出的是，虽然战略管理与业务管理所涉及和解决的问题影响范围、重要性以及复杂程度都有很大不同，但也不能将它们完全割裂开来。一方面，战略决策是业务决策的基础和前提，即业务决策的方向应与战略决策的方向一致；另一方面，小范围的日常变革及其效果也会对战略形成制约，而且战略管理要解决的问题也要靠日常的管理行为逐步实现。 Jesper Kunde所提出的价值增长管理模型如图表5所示，该模型从价值实现的角度说明了战略管理与业务管理、公司理念与战略行动之间的关系。一般说来，设计出一个或几个适销对路的产品往往是公司发展的起点，但仅仅停留在这样一种产品经营阶段显然是不够的。一个企业必须明确自己的使命，它是建立公司长期发展的基础，即必须明确自己究竟向市场和消费者提供的价值是什么?企业生存的基石是什么?毫无疑问，追求股东利益最大化是一个非常重要的目标，但并不是惟一和最重要的目标。正像每个人需要吃饭和喝水才能生存一样，但人活着并不是为了吃饭和喝水，企业同样需要追求高尚的目标。乔治·默克二世在1950年说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大”。与使命直接相关的是公司愿景，它是公司发展的蓝图和灯塔，指明公司未来的目标是什么。但仅仅明确公司的使命和愿景是不够的，公司的管理层，员工和其他利益相关者还必须在公司精神感召下凝聚起来，向着共同的目标迈进，公司精神应该成为公司存在的灵魂和动力源泉。如果说，价值增长管理模型中前几个方面(使命、远景和精神)是战略管理的重要决策内容，那么，体系、承诺、责任和行动则与经营管理有更密切的关系。毫无疑问，为了在公司精神指引下实现企业的使命和远景，就必须建立与上述理念和价值观相适应的管理体系和制度，尤其要保证这种体系和制度与企业倡导的理念的一致性，而要产生实质性的经营结果，还需要下属部门和人员协调一致的承诺与行动。企业的价值增长和发展是一个由实践到认识，再由认识到实践的动态过程。（未完待续）
