爱华网在市场经济中，企业产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，满足要求，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。美国著名营销学家菲利浦·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。”营销学家斯特恩和艾尔·安塞利认为：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”美国市场营销协会（AMA）给营销渠道定义是：“企业内部和外部的代理商和渠道商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。”上述定义虽然描述不同，但其内涵却是一致的，即营销渠道就是产品从生产企业手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。
企业生产出来的产品，只有通过一定的分销渠道才能在适当的时间、地点，以适当的价格供应给消费者或用户，才能通过满足购买者的需要来实现企业的营销目标，因此分销渠道决策直接关系着企业的生存与发展。迈克.波特认为，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。营销渠道相比较与营销组合的其他三个要素棗产品、价格与促销，竞争对手更难以模仿，更容易形成企业的竞争优势。但是在渠道发展的过程中，经常会出现渠道布局不合理、渠道长度过长、市场秩序混乱等问题，使得渠道价值不能充分体现，从而影响了企业竞争优势的发挥。
我们服务的客户是国内知名的分销企业，经过十余年的发展，QB公司已经在全国形成了比较完善的分销网络，并且在主要城市设立了分公司和办事处，凭借着几个国际品牌全国总代的资格，QB公司一直是行业的领导者。但是，由于产品竞争的加剧，市场的逐渐成熟，渠道成员的日益壮大，QB公司也面临着多方面的威胁：
首先，QB公司主要是交换机产品的分销商，随着传统的交换机逐渐由成长后期转入成熟期，销售收入增长趋缓，利润逐年下降。客户也尝试利用目前的渠道，引入电话机、安防产品等，由于渠道成员对产品的接受度不高，业务人员对新产品的抵制与不了解，一直没有达到预期的效果。可以看出，QB公司只所以取得行业领先的地位，其核心竞争力是所代理的产品，真正的渠道价值却没有体现，渠道缺乏包容性，从而导致新的产品很难进入已有的分销渠道。因此，如何提升渠道价值，加强与终端客户的互动是项目组需要解决的一大问题。
其次，在渠道运营上，QB公司采取产品为导向的事业部模式，事业部下面设有分公司来负责区域的销售，大的经销商业务由事业部直接管理，在公司的初期发展阶段，这种模式对公司的业务拓展起到了促进作用。随着经销商业务的扩大，和QB谈判的能力增强，得到更多的优惠政策和销售折扣，分公司进行区域销售时的价格由事业部统一制定，并且通常比一些经销商的价格高，经销商依赖价格优势进行窜货，造成了市场秩序混乱，影响了分公司的销售，使得任务难以完成，内部抱怨迭起。
另外，QB公司着面临渠道扁平化的压力，上游厂商为了获取更大的利润，会考虑前向一体化的威胁，越过QB进行直销。目前QB在国内最大的竞争对手是日本NEC，就是进行渠道扁平化，实行直销，抢占了QB将近30%的市场份额。同时，下游经销商为了实现自身利益最大化，进行后向一体化，直接和厂商取得联系，国内苏宁、国美就是成功的案例。
结合QB外部行业发展趋势和内部资源能力分析，我们建议QB实施渠道扁平化，逐步减少二级批发环节，拉进与终端客户的距离，降低渠道成本。通过建立高覆盖、高效率、低成本的分销网络，应对来自于厂商的竞争威胁，构建相对于厂商的竞争优势；同时通过强化基于产品应用的强大的增值服务能力，应对来自于传统IT分销商的竞争威胁，构建相对于传统分销商的竞争优势。项目组采取四步对QB进行了渠道规划。
第一步：对各区域市场进行深入分析、评价，提出市场分析报告，明确区域市场的战略地位。
目前QB公司设有北京、上海、广州、深圳四个平台，在南京、武汉、杭州、成都、西安、沈阳等地设有分公司，各个区域的市场状况有所区别。因此，我们利用区域市场评估矩阵对每个市场的容量、增长潜力、竞争状况以及客户购买习惯等因素进行分析，结合QB在每个区域市场的市场份额、主要销售产品组合、价格体系，从中找出每个区域市场中QB存在的问题，从而得到每个区域市场的吸引力指数。
第二步：根据业绩、诚信、能力、与QB的匹配度四个维度对经销商进行评估。从长期来看，对员工绩效不进行定期评价仍能成功地运营下去且经营良好的公司，实际上是不存在的。这种情况同样适用于公司的渠道成员，因为公司能否成功地实现目标，很大程度上取决于公司独立的渠道成员的好坏。在这几个衡量指标中，业绩指标代表经销商对QB的贡献度，从销售贡献率、销售增长率以及利润贡献率进行考虑，业绩是衡量经销商价值的基本标准；诚信主要体现在经销商在经营行为方面；能力主要是经销商的运营管理能力、市场拓展能力和服务能力，这一指标是经销商竞争力的体现；与QB的匹配度，主要是经销商的经营行为是否和QB的经营理念相吻合，业务有无互补性等方面来进行考虑。
通过对经销商诚信以及能力的评估，我们建议QB对于不同的经销商采取不同的管理措施，具体内容如下：
第三步：结合区域市场评估与经销商评估，我们得到市场吸引力与经销商能力矩阵，以平台为单位，对于不同的区域采取进退结合，形成渠道规划与设计。
强化区域
集中公司的人力、财力、物力，通过产品推介会、销售人员宣传、行业展会等方式加大市场拓展力度，对于二级批发经销商进行逐步清理，拉近与终端经销商和客户距离。在逐步取消二级批发经销商的过程中，管理人员从粗放型销售管理向精细化运作管理转变；二是销售人员思想上，从以压迫式销售方式向通过服务挖掘需求的方式进行根本性的转变。另外新的分销模式更强调基于客户关系的精细化运作，一是对人员的素质要求与现有的分销模式不同，二是平台的客户关系管理功能将大大地增加。
互补或替代区域
这一区域是QB公司与经销商关系处理的重点，主要集中在发达地区比如上海、北京、广州、深圳，市场容量比较大，经销商也比较成熟。因此，需要对经销商的下游客户比如终端的零售商以及最终客户进行摸底，结合经销商的评估情况，按照专业分工的思路，明确与经销商的合作政策，对其采取互补或替代的策略。
业务支持区域
为提高公司资源配置效率，对缺乏市场吸引力、经销商较强的地区，采取业务退出的策略，平台转为提供支持服务功能，在接近终端客户的同时增加经销商对QB的依赖程度，最终将经销商转化为公司的区域物流中心。这一区域主要集中在中西部地区，QB在前向一体化过程中需要借助经销商的力量，避免由于盲目一体化造成的投入过大。
关注区域
在缺乏市场吸引力且经销商力量较弱的区域，比如中西部欠发达地区，随着成都、重庆等城市经济的逐步崛起，对周围辐射力度的增大，市场目前虽然不成熟，但是潜力巨大，竞争对手相对较少，QB可以不做过多的资源投入，需要关注市场的发展，同时培育经销商力量。
第四步：建立渠道规划实施的保障体系，包括组织保障体系、资源支持方案与渠道定价体系。
组织保障体系主要是实现以产品为中心向产品/区域为中心逐渐到以区域/客户为中心的转变。明确平台、事业部以及公司总部职能部门的职责，实现部门之间的协调统一，从而提升渠道运作效率，降低运作成本，更好的为客户提供优质的服务，保证渠道战略的实现。各部门职责分工如下图所示：
资源支持主要是人员、资金与设施。QB实施新的渠道战略，在客户开发与维护、市场信息收集、产品解决方案推广等方面需要提升，而这些恰恰是目前的业务人员所欠缺的，因此，需要加强对业务人员的培训，建立培训档案与考核体系，保证业务人员适应新的业务模式。对于资金投入，我们建议QB以二级批发商的利润为指标确定投入数量，对于不同的区域，设定不同的投入比例，保障各区域不同战略的实现。同时，在平台办公用品、物流系统建设、产品宣传资料等方面需要适应渠道模式的转型。
渠道中的定价问题可以比作为“分馅饼”，即渠道中每一层次的参与者都能获得总价格的一部分（总价格是由最终客户支付的），足以弥补其成本并得到令人满意的利润。因此，定价决策对渠道成员的行为有重要影响。具体的说，如果渠道成员认为QB的价格同他们的利益一致，他们就可能提供更高水平的合作；但另一方面，如果QB的定价决策缺乏对渠道成员需求的认识，合作的水平就会降低，甚至会发生冲突。价格、定价方式、渠道模式、产品分销广度、品牌之间存在着一种内在的联系和规律，我们建议QB在明确平台的定位基础上，确定零售与批发的销售政策，然后制定公司价格体系，具体操作步骤如下：
小结：
在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码。正因为如此，越来越多的企业将渠道的建设与维护当作大事来做。一家企业即使拥有优秀的产品、强大的营销攻势和合理的价格，如果不能很好地管理自己的渠道，市场占有率仍然可能下滑。渠道的价值提升，不仅仅局限于规划设计，更重要的是保障实施，因此区域市场的分析、渠道成员的评估、企业自身实力的衡量是进行渠道规划的基础，同时需要在组织、资源、定价等方面来保障渠道战略目标的实现。
