爱华网2008年8月2日华夏时报记者张旭报道：7月30日下午，强生(中国)投资有限公司(下称强生中国)宣布收购大宝获批。据悉，强生收购大宝与凯雷收购徐工同时在商务部定案，强生如愿以偿获得大宝，凯雷铩羽而归。强生已完成从北京三露厂和大宝职工持股会收购大宝的交易。分别收购二者持有的83.42%国有股和16.58%职工股，强生方面表示，交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案，以有效保障员工的利益。“这一方案已获得大宝职工持股会和北京市政府的批准。”此前，曾传出双方在收购价格上以及员工安排上存在分歧。该收购已获得了所有相关政府部门批准，并完成了必要的收购程序。这是今年商务部批准的第二起日化行业的外资并购，第一起是今年3月份，商务部批准香港李嘉诚旗下的和黄中国公司收购白猫集团的白猫品牌。大宝“天天见”抑或不再见？！回顾上个世纪90年代初期, 各地政府把吸引外资作为提高政绩的重要内容，因此积极推动大批国企与跨国公司联姻。拥有本土知名品牌的大型国企，在经营和体制的束缚中也试图通过与跨国巨头联姻摆脱困境，在此背景下，大批中国著名品牌都被跨国公司以合资并购的方式温柔地消灭了。 日化用品似乎一直是外资收购并购的“重灾区”。小护士、美加净、羽西等国内知名品牌在被外资收购后均沦为配角，市场份额严重萎缩，大宝被强生收购会不会重蹈覆辙被业界广泛关注。理论显示：企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等的长足发展，使得企业并购理论的发展非常迅速。aihuau.com主要有以下理论：(1)竞争优势理论。并购动机理论的出发点是竞争优势理论的原因在于以下三方面：第一，并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。第二，企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。第三，并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。(2)规模经济理论。企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，获得规模效益。(3)交易成本理论。在适当的交易条件下，企业的组织成本有可能低于在市场上进行同样交易的成本，市场为企业所替代，把多部门组织者看做一个内部化的资本市场，通过统一的战略决策，使得不同来源的资本能够集中起来投向高盈利部门，从而大大提高资源利用效率。(4)代理理论。通过公平收购或代理权争夺，公司现任管理者将会被代替，兼并机制下的接管威胁降低代理成本。(5)价值低估理论。主要原因有三：经济管理能力并未发挥应有的潜力；并购方有外部市场所没有的有关目标公司真实价值的内部信息，认为并购会得到收益；由于通货膨胀等原因造成目标企业资产的市场价值与重置成本之间存在的差异，如果当时目标企业的股票市场价格小于该企业全部重置成本，并购的可能性大。价值低估理论预言，在技术变化快，市场销售条件及经济不稳定的情况下，企业的并购活动频繁。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值以及破解竞争压力等因素。通常涵盖以下四种效应：(1)韦斯顿协同效应，该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1〉2的效应。(2)市场份额效应，横向通过并购提高企业对市场的控制能力，纵向是通过对原料和销售渠道的控制，有利于控制竞争对手活动；混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。(3)经验成本曲线效应，其中的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等方面的特长，由于经验无法复制，通过并购可以分享目标企业的经验，减少企业为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展费用。(4)财务协同效应，并购会给企业在财务方面带来效益，这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益。当我们对比理论研究所涵盖的范围时不难发现，强生购获大宝首先是购买未来的发展机会，为进攻国内化妆品市场获取战略机会，购买未来的发展机会。分析起来有如下三个原因：一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。三，获得高能量市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，使收益高于竞争时的收益，例如大量信息资源可用于披露，如会计收益数据可用以说明企业盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等。其次，强生大宝结合可发挥协同效应。无论从生产领域，财务领域，人力领域还是市场领域来看，强生所获得资源支付的成本与独立构架渠道，开启市场，塑造品牌相比要相对便利和划算。因为在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用的生产能力；在市场领域，同样可产生规模经济性，是进入市场的重要途径，并且还能够与自有网络结合构架更为广泛和健康的销售分布网，大力加强市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究开发部门融合。再次，可以提高管理效率。随后获得规模效益，在保持整体产品结构不变的情况下，管理费用大范围分摊，单位产品管理费用降低，节约成本，增加利润，便于集中人、物和财致力新技术、新产品开发。最后，其目的是为了扫清进入行业和市场的障碍，获得优先权。谁能预知未来？国内营销人樽良认为：跨国公司通过并购主要达到缩短进入市场的时间，降低运作成本。消除竞争对手，借助市场资源,化敌为友的策略。掌握公司管理权后，通过冷藏、错位、透支等方式，把本土合资品牌一个个“温柔”地干掉。北京日化行业协会秘书长刘静安评论说：“大宝卖掉，国内知名品牌没剩几个了，成了外资品牌的天下。”全国工商联美容化妆品商会专家委员主任杨志刚表示：“大宝出售涉及到民族品牌和民族感情，之前外资收购国内品牌多发展得不好，必要时还是要由自己来发展。”杨志刚认为，强生看中大宝是其终端渠道，强生希望借助大宝发达的深耕渠道推广自有产品，大宝未来命运还存在变数。
联合利华中国区副总裁曾锡文表示，大宝虽是知名品牌，但实力不强，跟拉芳、隆力奇档次相同，“强生的化妆品牌在国内影响不大，能保住大宝现在的市场份额就不容易了。”对于外界的担忧，强生发言人何焰称：“强生将保留大宝品牌并大力发展。”问及强生对大宝的发展具体有哪些规划时，何焰表示，无法评论未来的战略。强生旗下相关产品主要是拓展一二线城市，而大宝产品主打大众市场，如果大宝加入强生，二者能否真正互补，业界普遍认为很难预料。 有业内品牌研究学者认为：强生和大宝两个品牌之间能否互补还不能下结论，强生未来如果提升大宝品牌，在操作上存在很大难度，大宝属于大众化低档产品，塑造高端形象需要大量资金支持和整套营销方案的配合，收购成功不意味着就能重新包装成功，强生收购大宝的真实目的是什么还很难说，此番收购对于大宝而言是机会还是挑战，也不能过早定论，一切还要看未来发展。
