爱华网我是这样推广onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化席酉民：说到这里，我马上想到另外一个问题，一般讲和谐，就是和气，大家互相关照。解放军精神某种意义上是非常严谨的制度约束与规范。那么，解放军精神与和谐理论，它们在你们的工作实践中有没有矛盾？aihuau.com1冉新权：个人感觉没有冲突。解放军是“长官文化”，长官就是长官，一切命令皆服从。在长庆油田，只要领导安排的工作就必须坚定不移地完成，这是最基本的理念与价值观。我们不能因为跟领导的关系好，领导的话就可以不听，工作可以打折扣。这在企业里万万不可。工作中不能讲和谐，只有执行。和谐是利益的和谐。工作中讲“和谐”，最后就没有和谐，因为没有办法开展工作。席酉民：还有一个问题就是：这三种文化融合在一起，其建设的过程是一种强迫还是一种自然而然地演化？强迫的成分占据了多大的份额？因为很多企业一直在宣讲企业文化，也有自己的标志色，可是一进入这个企业，发现压根就没有文化，企业倡导的那一套压根得不到执行，说一套做一套，员工的行为并没有跟过去。企业怎样使制度、理念、愿景、使命和文化与员工的行为浑然一体？在这方面，你们的体会……冉新权：对我们油田而言，自然的程度要多一些，当然，也有一定的强制性。制度的执行是强制的。总体感觉，油田自主、自觉的氛围相当浓厚。这主要源于历史的积淀。文化的积淀不是一天两天就完成的，也不是一年半载仓促而就。文化是一种惯性。高厂长：冉总的意思就是，做事情是一种习惯，慢慢形成习惯性动作，不是强迫性地让你这样做、让你那样做。
席酉民：可是，习惯总是一系列的规范与制度培养出来的。 高厂长：规范以后，大家立即行动，最后变成自觉行动，时间一长，就成为长期积淀下来的习惯。 席酉民：有没有这样一种制度，开始大家很不理解，于是不想执行，即便是迫于压力，内心还是有矛盾？因为制度最不容易之处是要让大家从内心真正理解为什么要这样做。还有一种情况就是，领导在推行一种制度的时候，先不理它，不管员工是不是理解，反正员工的天职就是听话、干活。于是将制度一说，强制推行。也没有吹风会与事先的宣传、沟通。你们那里是怎样一种做法？我到高厂长那里，就看到你琢磨了很多小玩意。 高厂长：我们开始上马露天自动化项目时，大家思想上都很认可，认为这是未来的发展趋势。可是等到真正执行它时，却有各种声音，大家议论纷纷。这种情况下，也只好强制执行，先运行一段时间再说。等到系统运行一段时间之后，大家才开始真正地理解它并接受它。于是在后来的数字化、信息化过程中，大家都踊跃提出自己的设想与要求。席酉民：这就是项目实施过程中经常存在的两条不同的心理曲线。项目刚开始，技术人员的积极性很高。包括从外边请来信息化实施的IT公司，积极性也很高，因为拿到合同，得到真金白银，于是哗啦啦，项目就上去了。可是等到项目真正投入使用，技术人员的积极性就迅速往下掉，这里要维护，那边出了问题，看把他烦的，于是他不想做。可是，这边使用方的积极性却恰好相反。刚开始因不了解到底有多好而没有积极性，认为花钱不讨好，还要受诸多约束。当真正使用后发现东西管用，于是就想着能不能在原来的基础上再加点这个、加点那个，积极性反倒越来越高了。 油田要像肯德基席酉民：我想再谈谈企业的变革。最近全球金融危机、经济震荡，我们的企业该如何应对？或许对能源型企业来讲，情况又会好很多，因为不会受太大的牵连。不过，从大的角度讲，企业遇到大的变故、实施战略转型时，主要有两种思路，一种是从上到下，一种是从下往上。从上往下，效率高，但可能会有阻力；从下往上，执行的阻力很小，战略制定的成本又高。当然，可能还有结合这两者的中间一条道路。抛开中石油不谈，具体到长庆油田，冉总在重大决策的过程中，通常会选取哪种做法，是从上到下，还是从下往上？您的个人偏好呢。冉新权：重大决策还是自上而下的成分多。当然，决策之前，还是会征求各方面的意见，包括专家以及员工的各个层面。首先，我会有一个大框架、总体的想法。然后再将该框架分解成几个部分，找相应的层面去沟通，听取他们的想法。最后将各方面信息汇总、归纳、整理，最后才是决策。决策一旦制定，就要强化执行，当然也要考虑到执行过程中的可操作性。如果决策的制定完全从下往上，最后可能就是一些零星的点，无法形成大的决策。因为一些大的决策还是要企业领导人最后拍板确定。另外，从下往上，层数多了，每个人站的角度也不同，利益点也不同。席酉民：从上到下的决策过程，实际上还是在某种刺激或诱导下做出的。我在研究领导行为时，发现“抓大放小”已经深入我们许多领导的头脑中，但如何抓好却十分值得研究。我自己的理念是，不仅要学会“抓大放小”，更要善于“以小察大”。因为决策最难的是捕捉决策机会和时机。而伟大的领导者常常善于从细节处比较早地悟到重要问题和决策机会。如何从下面各种小的活动中间悟出道来，这可能是一个挑战。我们需要考察细节，可谓管中窥豹，然后做出大的调整。 冉新权：长庆油田的情况有些特殊，尚不是一般企业所能遇到。长庆通过38年的发展到今天，可谓厚积薄发，现今已进入快速轨道。几年以前，长庆油田还是一个小油田，不到500万吨的油气当量。可是现在，我们未来两三年的工作量相当于过去三十多年工作量的总和。这是质的飞跃。如何适应大油田管理、以及大规模的建设，需要我们从领导层到组织架构，进行优化和调整。高厂长：目前总的油井数量是2000多，不到3000。这其中，近两年开发的油井数量就有1500多。席酉民：这种规模上的迅速膨胀，给你们管理上带来的最大挑战是什么？冉新权：过去，一个20万吨的产能建设，需要副局长亲自到前线督导；现在，一个100万吨以上的产能建设，简直是悄无声息、可以说“这里的会战静悄悄”。这说明我们的管理体系已经有了很大的改进。基本适应了大油田管理、大规模建设的需要。这套管理体系的核心有两点：标准化、市场化。当然，远不止于这两点。它完全是一个体系化建设。从设计开始，我们是标准化设计、模块化建设、数字化管理。
