集团管控模式 集团管控如何起步



中国企业真正要取得世界领先地位,国际化是必由之路,而中国企业如何提升自己的竞争能力,是他们面临的一个大问题。首先要分析中国企业相对于西方企业的优势和差距。对国内客户和市场的了解和西方企业相比,中国企业具有明显的优势,另外在国内中国企业有比较成熟的销售渠道和供应商。而中国的集团企业和西方企业相比,很多企业跨行业经营,规模也是优势,当然一个部分企业还有本地化的品牌优势。当地政府的支持和扶植也不容忽视。但这些优势局限于企业仅仅在国内市场中运营。

实际上中国企业和西方企业相比,即使在国内市场中还有明显的差距,这些差距我们可以从简单的指标上看到,包括人均产值、人均利润率,包括企业的收入靠什么增长?靠的是投资的扩大,靠的是规模的扩大,而不是靠效率的提高。另外,我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源,人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的管理费用,和西方企业相比还有明显的差距。

产生这些差距的原因是什么呢?作为一个集团化的企业,管理手段的落后,特别在管控力度方面的不足,是一个重要原因。很多集团企业做大了,却没有做强。很多中国好的企业不缺战略,缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实,资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位,必然形成资源的浪费。所以,很多企业强调要预算管理。

其二,配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位,必会产生一部分偏差,同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中,配比的责任不够清晰完整,这样的话,必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来,却不改善,不完善考核评价体系。

其三,企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢?难的是这些设计好的管理模式、管理制度,去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是,这些管理制度、管理模式和业务流程,是否已经在各个业务环节当中落实了。管理效率低下,使我们企业风险增大,所以要进一步加强内控。

规模和效率,实际上是很矛盾的。企业做大了以后,效率和草创期相比,必然降低,那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应,需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等,去进一步提高集团企业的整体规模效应,去降低各种成本,提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱,大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理,同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化(或者说后工业时代)时代以后,我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合,是中国的企业目前很大的挑战,这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出,很多基本的信息都不统一,同一个物料,在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称,等等,这增加了使我们的管理成本,也使得提升管理能力时,时常遇到阻力。

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哪一种管理模式最好,很难说。关键是这种管理模式,而在企业中能否有效地贯彻执行,还有就算被贯彻执行了,能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术,建立起一个平台—一个统一的信息化平台。从前期看,面向企业内部经营管理,去建立起一个网络化的平台,从下一步发展趋势看,这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台,我们叫(P-B2B),这个P是企业私有的。

用友差不多通过近十年的实践,确定了NC集团管控方面的整体模型,其中,集团管控管什么?答案是“三管一考核”,三管是管人,管钱,管资产。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的管理方面,它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整,并在此基础上去进一步提高。另外,对集团的采购和资产进行管理,对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布,在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的,完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中,由于各个企业的财务会计人员,有不同的判断和选择,这形成了口径的不一致,汇总起来以后,信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一—对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的,而当集团企业进行预算管理的时候,责任 核算体系在哪儿?管理会计分为三大块,第一块是成本会计,第二块是责任会计,还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高,同时对审计的要求越来越高,需要进一步降 低审计费用。这些,才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了,才能谈到真正的财务管理活动。

对资金的管理不能离开这样一个基础,这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法,应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据,并且这个数据是实时的。它是资金管理的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对,这样可以形成对资金的监控。

 集团管控模式 集团管控如何起步
集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应,进一步降低资金的使用成本,这是我们集团财务管理的核心之一,或者说核心的核心。

不少集团企业提出了IT规划问题,这是一个大课题,首先,作为一个集团化的企业,当做IT投入的时候,至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台,这个平台除了能够支持业务运行外,还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发,企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品,而很多管理特点实际上应体现在企业的个性化上;②它至少应该有数据集成能力;③要能支持电子商务,企业要做大做强,形成产业链的核心,那么它应该进一步向电子商务扩展。

企业经营管理的第一个循环,是从企业的年度目标和资源配置匹配开始的。集团管控为我们的业绩管理提供了标杆和考评数据,同时它也为我们的风险管理打好了基础。集团管控和企业能力升级需要整体规划一块,建设一块,一层一层地建设是可行的,但是要想一口吃个胖子,很危险。

  

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