爱华网你手头这本书缘起于由王甲佳主持的一个企业信息化项目，为了方便理解书中所介绍的简单实用的和谐生产方式原理，以及支持实现和谐生产的网络联结信息系统，还有在这个基础上设计的榕树型企业模型，我们要先跟你聊聊这个企业信息化项目的前世今生——一个从一开始就受到广泛关注的企业信息化项目的曲折但不离奇的故事。
0．1软件选型的困惑
2005年下半年，作者所服务的温州一家瓦楞纸包装公司准备上信息化项目，当时已经在该公司工作的张西振力荐远在苏北某汽配企业的CIO王甲佳来主持这个项目。张西振没有想到的是，他给王甲佳争取到的这个“机会”其危险性大概不比当年田光给荆轲找的那个“机会”危险性低多少，只差没有因此要了王甲佳的命。
这似乎注定是一个不会顺利的项目。
2005年8月，软件选型工作正式启动，当时参加投标的软件公司有十几家，国内知名软件公司几乎都参加了投标。然而，第一轮选型结果却是：没有现成的商业软件可用。面对公司每天1000多张订单和以小时计的交期，所有的商业软件供应商都知难而退了。更要命的还有，公司向虚拟经营发展的战略方向决定了对订单履行的管理不能局限于自有工厂，还要包括，甚至主要是针对更多的经过认证的供应商。
在没有现成软件可用的情况下，信息化项目组决定购买一个软件开发平台，尝试自己设计开发。这一设想立即在公司内部引起争论，进而引起媒体关注。先是《中国计算机用户》杂志以《“平台”之惑》为题发起案例讨论。讨论中大家提出的意见除了平台软件供应商的以外基本上都是负面的。“对平台软件这件现代化的渔具千万要谨慎，因为谁也不知道这根鱼竿能不能钓到大鱼。”“平台化软件本身不成熟，在此基础上开发系统，肯定要慎之又慎，加倍小心。”媒体上这样的意见在公司内部则以更加尖刻的语言呈现出来。其实，如果当时就知道后面将要遇到的困难，我们自己也不敢坚持这个意见。正因为“道路在雾中”，因此才有敢于“摸着石头过河”的人。
随后，《中国计算机用户》记者刘军又撰写了封面故事《“平台”之争》，把各平台软件供应商的竞争场面一一呈现给公众。直到2006年8月，TI168网站的记者张琳还对这次软件选型过程进行跟踪报道，以《选型背后的“明争暗斗”》为题发表。一个中小企业的软件选型引起媒体如此关注，不但把软件供应商推上了骑虎难下的境地，也等于把项目负责人王甲佳架到火上来烤。
当2005年的最后几天，终于签订了平台软件购买合同的时候，我们的心情是很不轻松的，因为我们早就认识到，仅有平台是不够的。我们也在与软件供应商的谈判中提出了若干支持性服务的要求，鉴于供应商也没有成熟的服务模式可以遵循，我们还给软件供应商写下了长达13000字的平台软件经营策略建议书（参看《致××平台软件厂家的经营策略建议书》，中国管理传播网，2006-2-27），但几个月下来我们却发现软件供应商完全指望不上，不是他们不愿意提供支持，也不是他们对这个项目不够重视，连他们的研发副总裁都亲临项目现场指导，甚至他们的总裁也对项目有所关注，我们没有任何理由怀疑人家的诚意，真正的障碍是支持人员头脑中根深蒂固的ERP逻辑无法适应我们公司的业务现实，据说软件公司内部的资深人士都把担任这个项目的项目经理看成自己的滑铁卢（有一种说法是“这个项目谁干谁死”），唯恐避之而不及。
病急乱投医。为了解决适应公司订单履行现状的“算法”问题，我们请来了国内顶级科研机构的运筹学研究员。可是当老研究员带着他的学生、京城某大学的年轻教授信心十足的来到公司，对公司订单履行状况进行了为期两天的实地考察之后，却发现他们的运筹学模型完全用不上。研究员和教授看到，我们公司仅一个单项业务的生产排程，就得依靠一个从公司创业之日就一直在公司从事这项工作的有着十几年工作经验的老员工来实现（在网络联结信息系统上线之后，这位老员工在公司中持续多年的“特殊”地位没有了，成为一名普通员工，而且调岗做了销售员。当然这是后话），如此复杂而模糊的排程“算法”大概也只有在人脑中才能运行，用数学公式来表达则勉为其难，更别提搬到电脑中了。直到这时，我们才算真正明白了为什么第一轮选型找不到一款合用的商业软件，而签约的软件供应商又为什么无力提供真正有效的支持。我们发现落在手里的是一个真正的瓷器活，可是不但自己手上没有金刚钻，而且花钱也买不到金刚钻。
如今，大笔的项目先期投入已经花费，无论前面的道路多么艰险，也没有回头路可以走了。当年荆轲拿到了樊于期的脑袋之后，大概也是这种感觉。“知其不可为而为之”，孔夫子都这么说。或者如佛家所言，这是一种“业力”，自己作的“业”只有自己来消。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己。”这个时候，我们感到这《国际歌》的歌词可能就是为我们写的。
0．2向生产方式挑战
我们相信，国内一流的软件公司和国内顶尖科研机构的专家教授搞不定的事情，我们更加搞不定（公司里类似的传言已经很多，当然有真诚的关心也有别有用心）。如果不能因为前面的经历就断定此路不通的话，至少也说明前面是悬崖绝壁，连专业登山运动员都不敢攀登地方，作为业余选手最好不要尝试，除非我们疯了。碰壁之后的应对策略肯定不是拿脑袋更加用力的再朝墙上碰，我们唯一的出路是另辟蹊径。
从复杂甚至说混沌的订单履行现状中，我们直觉到应该是生产方式上出了问题，问题的症结很可能是大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生了根本性矛盾。解决这个矛盾的方法首先应该是调整生产方式，而不是乞灵于更加复杂精密的管理软件。企业中，生产、业务活动才是根本，管理是业务的附生物，软件又是管理的附生物，到生产方式中去寻找问题的根源，也许能够找到简化管理进而简化软件的新路子——王甲佳把这条思路称为“降解”，如同把三级、二级运算转化为一级运算，把乘方开方转化为加减法，最好转化为直观的图示，变成连小孩子都会玩的七巧板或者拼图游戏。
当我们把这一想法刚刚在公司有关会议上提出，立马就受到行业专家的迎头痛击：这是严重的“越位”！信息化项目怎么可以搞到改变生产方式上来呢？你们有在这个行业的从业经验吗？你们知道这个行业的各种惯例是怎样发展而来的吗？你们知道这个行业的“国际先进企业”是怎样运作的吗？……的确，我们不是行业专家，除了现在这家公司，我们也没有在任何一家瓦楞纸包装企业的从业经历，更没有在世界五百强企业里呆过。但我们相信，这是一条出路，这种直觉是那样的强烈，当然，这也是当下我们能够想到的唯一出路。
管理学尚处在丛林之中，丛林中的羊群绝大多数跟随牧人（专家教授等）向着绝壁攀登，而我们则是野生的山羊，在丛林里“瞎逛”。也正因为“瞎逛”，也就可能发现一些山间小路，可以绕过眼前的绝壁，看到另一片开阔地，那里沃野千里、鸟语花香……当然这条小路并不平坦，但我们相信，那片风景值得一看。
但是，仅凭直觉想说服以行业专家自居的反对者是不可能的。我们也可以武断的指斥人家“保守”，但也总应该弄明白人家在“保”什么“守”什么，所“保”所“守”的东西是否具有现实合理性。作为一个挑战者，手中不能没有武器——哪怕只是一个皮弹弓，少年大卫打败巨人哥利亚用的就是弹弓和石子。再说，人家也明确的说了，“已经成功运用了上百年的经验无需怀疑”。我们只好先去补生产方式发展史这门课，甚至，还为此报名参加了一个生产经理培训班，成为班上的两个非生产经理学员，其中一个还被选为班长。
0．3从福特生产方式到ERP
古生物学有一条原则：要认识物种，就要先搞清楚种系发育史。这句话套用到对生产方式的认识上来也同样有效。
对生产方式发展史的学习使我们了解到，工业革命的本质是生产方式的变革，用工厂制代替手工工场，用机器代替手工，从而创造了巨大生产力。生产方式的变革与完善，也始终贯穿于整个工业发展史中，先后在美国诞生了福特生产方式、在日本诞生了丰田生产方式、在意大利诞生了设计引导型生产方式……由以色列物理学家高德拉特创立的约束理论（TOC）本质上也是在研究生产方式问题。多种生产方式在各自相应的生态环境中生存发展并相互竞争，并随着环境的变化而此消彼长。
我们还看到，其中福特生产方式与在目前信息化主流思想——ERP具有渊源关系。
19世纪末，泰勒在《科学管理研究》一书中表达了他的自动化流水线工作原理和设想。1908年至1913年的5年间，为怎样履行源源不断的T型车订单而大伤脑筋的福特汽车公司经过反复试验，不断总结经验教训之后把泰勒的设想变成了现实，创造出了福特生产方式——一种流水（流程）作业的大量生产方式，通过流水线作业进行大批量生产。直到今天，福特生产方式仍然是美国大量生产、大量销售的象征字眼。
我们了解到，福特生产方式之母是一位名叫查尔斯·索伦森的生产经理（后来曾担任福特公司总经理）。我们希望找到当事人对“发明”福特生产方式的原生态描述，希望冲破专家学者的层层理论迷雾，看到当时的实际情况。可是索伦森本人的著作很难找，幸亏丰田生产方式的创始人大野耐一在他的自传体著作《丰田生产方式》（谢克俭等译，中国铁道出版社2006年4月第1版）一书中摘录了索伦森《福特的光荣和悲剧》中的一个段落，让我们得以一窥真容：
组装汽车比把零部件运到组装现场还要简单……我们通过解决所谓搬运起来较快零部件问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要较宽敞的场所。
为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔一定时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼（组装线）。
这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它按上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动到底盘那里。”
在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业试验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，进而进行复合组件的装配作业（例如先将水管装上散热器）。将它们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。
这就是建立福特生产方式首次试验的情景。福特生产方式的“发明”在当事人看来就是这样简单。随后，这一模式被推广到每一个零部件的生产过程中，福特公司的车间全部安装了自动生产流水线。产品生产工序被分割成一个个的环节，工人之间的分工更加细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带把整个工厂联系在一起。福特生产方式把泰勒制从理论变成了实践，对工业社会发生了巨大的影响，成为几乎所有行业的标准生产方式。即便是100年后的现在，其基本模式仍未发生变化，只是其体系被演化的越来越复杂、越来越精致、越来越不可理解，特别是借助计算机的强大运算能力，终于从旨在追求简单化的福特生产方式演化出了ERP、APS这样由无比繁复的算法来控制的系统——这架由经理人的智慧创造的生产机器最终把经理人的智慧排斥出去，而由那些远离生产现场，不知道生产为何物的IT厂商来决定着经理人如何工作。
我们只需要简要的回顾一下ERP发展的历史，就可以清楚的看到福特生产方式是怎样从简单明了、具有鲜活生命力的生产方式走向繁复僵化的，同时也让我们强烈的感受到，以泰勒为父、索伦森为母的福特生产方式作为一个百岁老人的确已经到了风烛残年了。
福特生产方式为了大量生产的需要，始终把关注点定位于效率。而发挥流水线的效率，必然要求连续均衡的进行生产，而均衡生产需要均衡投料。然而当福特T型车的大量需求时代过去之后，无论是产品的销售还是原料供给，都难以保持均衡，于是一系列适应性改进就发生了。
首先，作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节，产生了库存。但是库存在保证生产的连续均衡的同时，也导致了流动资金的占用、物资因超期存放或市场变化而报废的风险等各种问题。
第二步，为了在尽可能低的库存的情况下保证生产的连续与均衡，又产生了订货点法。设置一个最大库存量和安全库存量，并在安全库存量的基础上增加一定数量的库存作为订货点，力求当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。
但是，人们很快发现，订货点法随着市场变化的节拍加快、产品复杂性的增加而逐渐失去了效力。表现出盲目的维持一定量的库存，要么库存极高要么不能及时供货等缺陷。
第三步，为了克服订货点法的缺陷，在IBM的管理专家约瑟夫·奥列基博士区分“独立需求”和“相关需求”的基础上，人们发展并形成了物料需求计划理论（基本MRP）：物料的订货量要根据需求来确定，这种需求应考虑产品的结构（物料的相关性配比），以实现既要降低库存，又要不出现物料短缺的目标。美国生产与库存控制协会在1960年前后研制出了第一套物料需求计划MRP软件系统，包含主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、物料清单（BOM）、库存控制、采购单、生产单等模块。
第四步，人们随后发现，基本MRP虽然能够根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件约束，也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为了解决基本MRP的上述问题，在20世纪70年代开发出了闭环MRP系统：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP系统，形成一个闭合的系统。MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求的和合同定单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，还要制定能力需求计划（CRP），对各个工作中心进行能力平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
第五步，开发MRPⅡ。20世纪80年代美国人所处的市场环境大概还没有极度失稳，他们完全没有理会MRP与环境不确定性之间的矛盾，而是百尺竿头更进一步，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称之为制造资源计划系统（MRPⅡ），从整体最优的角度出发，对企业各种制造资源和产、供、销、财各环节进行有效的计划、组织和控制，试图使它们得以协调运作，充分发挥作用。美国人没有经历过苏联、中国式的计划经济折磨，因此敢于在一个企业内部乃至一个供应链上实践严密、周详、高度整合的计划经济。到MRPⅡ，“一揽子”计划的特性就基本形成了（一个防守严密的马其诺防线已经具备雏形）。
到此，美国人的大一统思维模式得到了淋漓尽致的发挥，并且沉浸在计算机的高速计算能力所带来的技术成功之中，却完全没有看到这种大一统计划模式所固有的僵化性与正在兴起的供应链管理、虚拟经营模式所要求的灵活性之间天然的内在冲突，甚至在其后通过不断修正声称已经解决了敏捷制造、虚拟经营问题，提出来RTE（实时企业）的假想，却忘记了供应链管理、虚拟经营是分布式的、联结论的，不会是大一统的。
第六步，进入20世纪90年代，美国人的管理眼界已经超越了企业的边界，思考有效的利用和管理整体资源，这就产生了企业资源计划的思想——ERP。应该说ERP理论已经看到了不确定性环境对企业的影响，这时候供应链管理的思想也基本成型，可惜的是ERP并没有针对环境的变化重新审视一下基础模式，而是在MRPⅡ的基础上进一步扩展。
ERP在MRPⅡ基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行管理。
ERP宣称能够很好的支持这时已经兴起的多品种、小批量的精益生产方式，但却忘记了原于丰田的精益生产方式的基础模式完全不同于福特生产方式。丰田的信息系统只需要简单的一张卡片（看板），根本不需要ERP那些复杂到平常人看不懂得“算法”。
ERP理论家们已经看到了环境的变化所带来的影响，看到了精益生产、并行工程和敏捷制造等新的潮流，但这些新思想的萌芽被窒息于对一体化的执著追求之中了。他们试图通过更加复杂的办法来应对日益复杂的环境变化，试图通过训练恐龙的敏感性来提高其灵活性，用模块化的结构去创造梦想中的有机体企业。因此说，包括SAP在内的世界一流的ERP厂商，都不过是在一条错误的道路上更加勤奋的赶路而已。
黎巴嫩著名诗人纪伯伦说过一句话，我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。当初流水线的诞生是为了应付源源不断、无法交付的订单，当生产变得过剩，需求成为“稀缺资源”，消费者拥有更多话语权的时候，这种基本生产方式是不是也需要改变一下了？ERP只知道用更加复杂的修正措施来应对环境日益复杂的挑战，却忘记了回过头来审视当初的基本方式在新环境下是不是仍然有其合理性。
从福特生产方式到ERP的最大问题，就是大一统计划体系窒息了企业系统结构的发展变化，因为“系统结构的发展不可能包含在某种控制系统行为的刚性程序中。”（保罗·西利亚斯，2005），而应对不确定性环境，要求企业系统必须是自适应、自学习、自组织的，是能够随着时间的推移、环境的变化、实践经验的积累而不断形成和进化自身结构的。
对生产方式发展史的学习让我们有了能够与公司内部行业专家对话的基础，至少，让我们知道了他们所“保”所“守”的究竟为何物，当我们的手里掌握着一个皮弹弓的时候，至少我们能够找到巨人哥利亚的太阳穴。同时，也更明白了在软件选型中遇到困惑，绝对不是我们一家公司所遇到的，或者说，我们已经认清了横亘在面前的悬崖绝壁的本真面目。虽然仍然不知道路在何方，但我们感觉找对了方向，信心或者说底气都在增长。
0．4反其道而行之
我们认定，要走出困局，唯有从“福特生产方式-ERP”大一统观念相反的方向去考虑，才可能找到出路。适应不确定性环境的新生产方式一定是分布式、联结论的——这是我们探索中抱定的哲学信念。
也许是机缘巧合，路径似乎早就为我们准备在那里。
我们的信息化项目购买的平台软件是用Java语言写成的，项目组编程人员案头上放着这方面的书籍，为了相互交流的需要，我们偶尔也会随手翻翻这些书——因为没有学过编程语言，对于那些操作性的专业内容自然看不懂。但外行翻书自有另一番妙处，因为看不懂操作性的专业内容，就只能去看其中的思想，还真就找到了一本《Java编程思想》。看懂了这些思想也没法用于原书所应用的领域，因为是外行，只能把其中的思想“偷”来用于自己所熟悉的领域，而这些作为他山之石的思想往往能够带来重要启示。
Java编程思想的基础是“面向对象”，而非“面向过程”。“面向对象”编写的程序是一些相对独立的“原子”，可以通过消息（任务）来调用、联结为一个个“过程”。如果我们把这些独立的“原子”想象成一个个独立的能力单元，把消息想象成订单，每一个订单都要调用多个能力单元，并把能力单元联结为一个可以履行订单的流程，如同把五颜六色的珍珠串成一个项链，不就打破了严密耦合的一体化系统，形成了一个分布式的联结论系统了吗？当张西振翻着厚厚的《Java编程思想》向王甲佳提出这一想法的时候，王甲佳激动的直拍大腿——对！就是这个思路。
Java为什么要用“面向对象”替代“面向过程”呢？
面向对象其实是现实世界模型的自然延伸。现实世界中任何实体都可以看作是对象。对象之间通过消息相互作用。
如果说传统的面向过程式编程语言是以过程为中心、以算法为驱动的话，面向对象的编程语言则是以对象为中心、以消息为驱动。
用公式表示：
过程式编程语言为：程序=算法+数据；
面向对象编程语言为：程序=对象+消息。
作为对象的“原子”是可以重复使用，可以灵活的重新结构为新的“过程”的。
这哪里是讲编程，这不就是在讲企业吗？我们购买的平台软件所用的编程语言中居然隐藏着突破项目困局的思路，这一点无论如何都是一个意外的惊喜。然而，当我们兴奋的与软件供应商项目支持人员沟通这一思路的时候，他们困惑目光清楚的显示：我们是一些天外来客，说着他们完全不懂的语言。按说这一思路与软件公司的人沟通起来应该不费力气，可事实再次让我们失望。真是搞不懂，我们的平台软件供应商天天用的就是Java语言，现在仅仅是把其核心思想从编程领域移植到企业系统设计层面，他们竟然就感到难以理解、不可理喻！
“面向对象”的方法可以给予我们的探索以直接启发。这个方法的原理就是“分离与调用”：对于一个业务流程，我们可以把其中包含的所有活动都固化起来，不再变动，这样做的好处是可以不断优化这个流程，使其发挥最高效率。如果有持续不断的相同的生产任务下达给这一流程，这样做是最划算的。这是福特生产方式的基本思路。但是，我们为什么不可以把其中的每一个活动（我们发现活动的概念可以相当灵活，根据需要可以在不同的层次来应用，这就是活动分离的“粒度”。另外，活动与能力单元是一对既相联系又有区别的概念，以后我们再来辨析）分离开来，根据具体任务去调用他们，以完成业务流程？
分离与调用所带能来的好处，我们马上就想到了好几条：
首先，分离的活动或者说能力单元可以方便的重组到需要该能力的流程中，使得企业整体具备了灵活应对个性化产品生产的能力。实际上我们可以做到在每一个订单履行之前进行“流程重组”，以达到成本、交期、质量最佳——多么美妙诱人呀！
其次，这样做还可以把过去固化在特定流程中的富裕能力解放出来，使之更充分的发挥作用，这大概可以看成当年农村改革中把生产队集体生产改为联产承包责任制，以农户为单元进行生产，并实行统分结合的双层经营一样，具有解放生产力的强大效应。
第三，也是更实用的一条，是当我们把关注点从流程转向能力单元之后，可以更方便的把握。因为每一个能力单元都不会太复杂，可以一眼看透，从一个一个能力单元入手来配置资源、优化作业方式方法，都不是太难的事情。
王甲佳说，人的智慧不足以保证对一个复杂系统的设计不会出错，而当一个复杂系统被当成一个整体来设计时，哪怕其中一个微小的错误也可能是致命的，譬如航天器设计是世界上最精密的设计了，但照样会出现挑战者号那样的悲剧。航空母舰之所以打不沉，则是因为它的各舱是分离的。
张西振引用老子的话说，天下大事，必做于细；天下难事，必做于易。分离与调用，珍珠串项链，这种方法就是化繁为简、化难为易。从能力单元设计入手，可以有效的避免总体设计一个庞大的复杂系统时极其容易出现的逻辑混乱，即便一个能力单元的设计有错误，也比较容易检查排除，更避免像企业信息系统开发中具有极大风险的会导致整个开发失败的业务逻辑错误。
当我们把一个个能力单元的能力清晰标识出来的时候，再构筑不同业务种类的流程就变成了一件令人愉悦的事情了，我们可以像搭积木一样把业务流程搭建起来。越是对于大型复杂的业务，越是有此必要。越是能够分离，越能够从整体看问题。世界上到处充满了这样的悖论。
当企业所处的环境越来越具有不确定性，“唯一不变的就是变化”成了人们口头禅的情形下，企业经营战略的调整成为常规工作，企业流程重组成为经常性需要，“面向过程”的流程管理显示出“僵化”的特征，分离与调用，珍珠串项链的方法，应该是正当其时的。
当我们把企业整体分离成一个一个的能力单元时，我们就能够对企业能力有一个明确的把握，有一个清晰的认识，将市场与能力连接起来的定位问题也就容易解决，当客观环境发生变化的时候，要重新定位，也能够清楚的知道什么是作为依托的能力，什么是需要增加的能力，什么是已经无用的能力。
像搭积木一样把业务流程搭建起来，从这个视角想象生产计划，也就是一个拼七巧板的游戏。信息系统的主要作用是能力单元被占用时间的呈现。现在要作的就不再是“资源计划”，而是“关系计划”了。在这种思路下设计信息系统是非常简单的事情，别说是每天1000张订单，再增加10倍也轻松搞定。
我们的讨论就这样一直继续着，兴奋的忘记了时间，直到肚子咕咕叫的时候，才发现已经过了0点。我们一边聊着到公司食堂去要了两碗面条。这两碗面条又引出一个“什么是能力”的话题，这是后话。
我们还发现，索伦森原始的流水作业实践中，其实已经包含了“分离与调用”的思想萌芽。再来“复习”一下索林森这段话：
经过零部件之间的装配作业试验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，进而进行复合组件的装配作业（例如先将水管装上散热器）。将他们迅速的装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。
“复合组件的装配作业”与供应链管理理论中的“延迟制造”何其相似，与那个聪明的钟表匠先把部分零件装配成小的单元，然后再把各单元组装成钟表也有异曲同工之妙。从作业能力的视角来看（从实物配件组装的视角转换为能力组装的视角，是理解这本书的关键！物料和能力是可以通约的，这也将在书中进行辨析），不正是把“复合组件的装配作业”作为一种能力单元来处理，并通过“移动装配线”来调用其能力吗？可是在当时T型车大量生产任务的压力下这种思想的萌芽不可能得到发展，而后来当福特生产方式成为工业化圣经之后，这种思想更被窒息于大一统的严密之中了。丰田生产方式不过是把福特生产方式钟表一样严密结构的生产系统稍稍松动了一些，就成为另一次“革命”。现在，是否到了进行更加彻底的“革命”的时候了。
我们把这些想法发布在“中国管理传播网”上，希望得到一些回馈和验证，《中国计算机用户》杂志副主编张述冠先生主动采集去以《分离与调用》为题在2007年34期（2007年9月10日）发表，这是正式在期刊发表的阐述“和谐生产方式”核心原理“分离与调用”的第一篇文章，如果说“和谐生产方式”有一个生日的话，那就是2007年9月10日。随后，这篇文章被《商界评论》杂志以《珍珠串式企业设计》为题转载，并在互联网上广为传播，当时百度搜索的结果是1800次。正当我们在公司内部知音难觅的时候，获得一点外部的承认对我们来说也是莫大的精神支持——这使我们相信，如果不能说明这个思路是“正确”的，至少也说明是“有趣”的，不然不会有那么多人感兴趣。直到2008年11月，我们偶然发现，《麦肯西季刊》2007年12月号发表了JamesM.Manyika,RogerP.Roberts,andKaraL.Sprague的一篇题为《值得关注的八种商业技术趋势》的文章，提出几乎和我们完全相同的观点：
技术帮助企业将完整的系统分解为可以不断重新使用的组件，测量和计量每一组件的使用情况，并以更小的增量有效地对这种使用计费，从而更经济而有效地使用固定资产。信息和通讯技术可以处理对新模式至关重要的跟踪和计量，并使企业有可能拥有有效的资源分配和产能规划系统。
……
这种分离生产方式在物质世界中也很有效。如今，你可以……购买一段使用时间。从供应方面看，分离式生产是很有吸引力的，因为它使资产密集型企业（工厂、仓库、卡车车队、写字楼、数据中心、网络等）提高了它们的利用率，从而提高了它们的投资资本回报率。从需求方面看，这种分离方式提供了使用资源和资产的机会，否则，需求方为了使用这些资源和资产，可能需要一大笔固定投资，或为了实现具有竞争力的边际成本而需要达到巨大的规模。对于寻求产能（或可变的额外产能）的企业和企业家来说，分离式生产方法使他们能够迅速获得使用资产的机会，扩大业务规模，但同时还能保持它们资产负债表上的负担不致过重，并且能够采用诱人的消费和承包模式，这些模式对于他们的收益表更为有利。
从译文我们可以看到，连用词几乎都是一致的。不过我们早发表了3个月，就有了达尔文与华莱士的区别。更重要的是，我们一鼓作气，将理论思考转化成为可以支持这种生产方式的信息系统，在这一点上也就比麦肯西更高一筹。这些也是后话，而当时我们的处境并不美妙。
0．5冒充内行
接下来的工作是验证我们的想法在公司实际业务中的现实可能性。为了切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况，有一段时间王甲佳几乎每天晚上都会在车间里泡到深夜，也几乎请每一个班组长吃过饭，当然也发现了连生产一线管理人员也不曾发现的真实情况，譬如晚班工人什么时候会轮流睡觉，工人怎样把操作失误印错了的瓦楞纸箱偷偷塞进废纸板堆里，再通过“关系”让纸板生产人员神不知鬼不觉的补上纸板重新印刷之类。这当然再次引起生产部门及生产高管的反感，甚至发展到在公司月度总结会上公开批评——罪名是“违反组织原则”跨部门“观察”生产运作情况（知道什么叫做“欲加之罪，何患无词”了吧）。
当然我们没因为阻力而止步，很快把这种“越位”的行动从公司内部扩展的客户那里——跟着给客户送货的车拜访客户（销售部门也为此发出了警告：不能“私自”去看“我的客户”。与生产部门的反应何其相似，这更让我们看到了大规模生产方式及其衍生的部门管理体制的弊端已经病入膏肓了）。没想到一走出去就有不小的收获。我们遇到一个我们公司的纸板产品用户——一家小型瓦楞纸箱加工厂，仅有8名员工，但他们的瓦楞纸箱生产人均劳动效率整整比我们自己的瓦楞纸箱生产车间高出一倍。考察发现，这家瓦楞纸箱厂所在的镇“一镇一品”，门连门都是小型胶鞋厂。因此，这家瓦楞纸箱厂把全镇的胶鞋包装统一化了，不同胶鞋厂用的瓦楞纸箱除了厂名地址这些印刷内容不同，配材、规格都是一样的，这就极大的提高了劳动生产率。反过来对比我们自己的瓦楞纸箱车间，一台机器一天要多次换型，甚至一次换型只生产一只瓦楞纸箱，而生产一只与生产100只所用的时间差别并不大。我们看出了公司生产效率低下的症结所在——能力单元的时间利用率！
我们进而分析了瓦楞纸箱行业（尤其是温州瓦楞纸箱行业）的基本特性：
1．瓦楞纸箱作为制造业的配套包装物料，与被包装的商品只能是一对一的，是个性化、客制化、项目式的生产，初次接单从设计开始，一个单子就等于一个项目，循环订单的履行策略也只能是按单制造。事实上，我们所服务的众多行业的需求特征与节律都汇集到瓦楞纸箱制造中来，带来的高度复杂性甚至说混乱。
2．瓦楞纸箱制造技术简单透明，普通瓦楞纸箱制造设备投资很少，小批量瓦楞纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对瓦楞纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。
3．由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了瓦楞纸箱需求的地区差异，导致瓦楞纸箱行业的服务-供应的“当地化”。类似的，服务还具有行业化特征。
这些特征表明大一统的现代化工厂在这个行业中只能是一个美梦，如果强行实施ERP那就是一个噩梦。
我们拟定出了一个按照所服务的客户行业划分能力单元的方案，在征求基层班组长的意见的时候，得到了最热烈的响应。我们向董事会承诺，按照这个方案实施，可以担保提高一倍的劳动生产率。因为是真金白银的效益，对于董事会，我们说话的分量立马发生了倾斜——毕竟，董事会才是决定这个信息化项目生死存亡的“第一客户”。
也许是上帝眷顾，我们把调查和构想整理成文，在长三角包装发展论坛上向300多位长三角地区包装行业的专家作了报告，竟然得到包括中国包装联合会副会长、副秘书长在内的众多包装界专业人士的首肯，这给我们与公司内部的行业专家对话又增加了一些筹码，更重要的是让公司董事会增强了信心。
后来还听说在这次论坛上我们为公司赢得了一个不知什么奖项。因为作完报告就匆忙从杭州赶回温州了，所以没看到评奖过程，更没有看到颁奖仪式，只知道我们获得了800元的奖金。我们犒赏自己的基本方式是煮面条，800元能煮很多次面条。
（待续）
