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每当走进一个企业，首先对企业进行检视，从形象到制度，从生产到经营，从组织结构到产业环境，从人力资源到企业文化，每个环节、每道工序、每一项政策制度，都反映企业的经营状况。但如何客观地对企业的经营情况进行科学的定性、如何发现、总结企业存在的问题，并梳理出切实可行的应对措施，决定于我们检视企业过程中的着眼点，或叫角度问题。反思以往的经验，我们认为要对一个企业进行彻底的分析或透视，主要从这样三个方面着手：组织、结构与文化。
一、组织。组织一般指企业人力资源的关系问题。这里所指的组织包含多种因素，人力资源、装备技术、生产流程、销售渠道等通属于组成企业的组织因素。毋庸置疑，组织是企业组成的硬性条件。正如一台电脑，显示屏、主机就是硬件，于是就可以想象：如果连显示屏或主机都缺失的电脑，怎么能叫电脑？因此，作为主体组成部分的硬件首先在数量上就必须满足构成的需要。那么，硬件是不是有数量就行了呢？显然，答案是否定的，作为组织组成的每项元件，除了满足数量要求外，还有个质量的要求，必须是正品，必须是合格的。因而，我们在进行企业解剖的第一步工作的时候，在清点这些组织元件的数量基础上对各元件进行合格性的检视，人力资源来说，看资质、看总体专业技术水平、看各分项目各工段人力技术资源配置；装备技术看运行性能、看技术等级、看技术进步程度；生产流程看生产力水平、看生产流程运行状况；销售渠道看结构组成、看流通环节设置、看渠道系统的回环闭合。
通过上述逐项检视，企业在组织环节存在的问题便一目了然，为下一步设计补救措施找到第一手的依据。
二、结构。结构反映的是组织的设置或配置状况。这于显示屏与电脑主机怎么组装才能构成一台能够正常运行的电脑是同样的道理，构成企业的各组织元件数量、质量都到位、合格了，但是，还有个组装、配置的问题。如：人力资源的配置，班组团队的组合，生产流程的设计、安排，销售渠道的设置、销售方式的设计，装备技术的运用，以及生产与销售的衔接、回环等都是组织设置或配置的结构性问题。因此，组织与结构反映的是两个不同的概念，但表达的是一个共同的问题，即没有组织不行，组织结构不合理也不行。
在现实的工作中，我们经常遇到这样的问题，某科室或某车间什么都不要变，但把负责人一更换，其业绩就完全的不一样了，说明这个部门最适合这个人做负责，但还有个问题，这个人是不是最适合在这个部门发挥作用呢？也许还有更适合他发挥才能的地方也说不定。所以，组织的结构性问题有如魔方的组合那样复杂、多变、玄乎，因此，我们在服务企业的过程中也总在组织结构问题上进行不断的探索、尝试、假设、论证，最后找到一种相对合理、满意的组织结构模型。
三、文化。文化是反映组织结构运行状态的问题。考评企业我们总是关心绩效或效率。所谓效率相当于发动机的功率，发动机功率反映的是设定条件下机械所作的有用功，是反映机械运行效率、运行性能的参数。问题是，企业与机械是两个完全不同的概念，普通机械由完全的硬件因素组成，而对于企业，硬件只是组成结构的一部分,组成企业结构的另一部分就是被学界概括为软实力的企业文化，而且，决定企业运行效率的除了上文列举的结构因素外主要表现在企业文化上。企业文化作为决定企业运行效率的主要因素，主要包含企业制度、企业共同的价值理念、员工精神风貌、企业品牌效应等。
企业文化被认为是企业组成和决定企业运行效率主要因素的提法也许还很陌生，但已被理论和管理实践所论证了的企业文化“凝聚力”“导向力”“激励力”“调适功能”却是企业运行过程中可以依赖的非机械力量、或叫“智慧力”。正如我们都熟知的电脑，如果仅有显示屏和主机而没有程序和硬盘，那么它只能是一台机器而已，其运算速度就只能是机械运行的速度，就不可能达到装备程序后的智慧型的水平。因此，企业文化的实际作用性质相对于企业结构运行而言是智能型、几何级的。因而，我们在解剖和分析企业的时候，更体会到企业文化对于企业存在和发展的关键性、决定性作用，而且，这种关键性和决定性通常被传统意识所忽视、或边缘化。
解剖或分析企业从“组织”“结构”“文化”着眼，似乎是一个新鲜的概念，但充分的理论研究和实际运作经验告诉我们，这一论断具有非常的现实意义和科学价值。
“三重门”意寓门门关键，且若能门门过关，那么，企业系列疑难问题便可迎刃而解！
