爱华网大家在企业工作中有很多的心得和体会，我今天想和大家分享的是我们将来的人力资源工作方向到底在哪里。企业的人力资源工作有很多种，什么叫战略人力资源管理，怎样使人力资源的工作引起各级经理的重视，怎么才能真正成为企业的战略合作伙伴，我们应该从这些点上去思考。现在我们的企业，各行各业都存在竞争，都需要去创造竞争优势，我们可以有自己的产品、有自己的渠道、有自己的技术、有自己的人才。这些东西可以保证你企业去参与竞争、去生存，但是要做成一个持续经营的、稳定发展的、优秀卓越的企业，你的核心竞争力一定在软的方面的因素，那就是人，人力资源，人力资源真正在企业有积极性、能动性，最后转化为企业快速的执行力。前年我们对国内和国际将近上千家企业做了一个调研，概括以下几点，无论现在和将来都对我们管理企业有用。 第一，规范化管理对人力资源的转型挑战，将来人力资源真正发挥应有的作用，排在第一位的就是人力资源管理的技能和能力。企业在发展过程当中会面临很多问题，特别是人的问题，人是有血有肉有思想的高级动物，而我们做人力资源工作的，应该怎样通过自己的工具方法，去解决企业实实在在的一些问题？ 第二，就是人力资源的业务类型。现在我们大家有一个共识，人力资源工作不单单是人的工作，一定要转化为各级直线经理的主要责任。但是各级经理到底认不认为做人力资源工作有价值？我们每个月都要招聘员工，都要面试，都要决定薪酬，决定员工的薪酬规划，这些东西到底给企业创造什么价值？aihuau.com1 第三，直线经理管理下属的能力。我们企业中同样一个部门，同样的团队，同样的薪酬水平，同样的工作条件和流程，如果不同的管理者带这个团队，那么这个团队的氛围和业绩、员工的情绪和抱怨就会是两个概念。因此直线经理管理下属的能力，也是我们企业搞好人力资源工作的一个重要方面，如果做不好就是我们的障碍。这三个核心问题，都跟“人”有关系，跟我们自己的工作有直接的关系。现在很多企业都提到人力资源转化、人力资源管理，我们的论坛中也有这样的专题，未来我们做人力资源工作的主要任务就是解决人的问题。我们的核心人才，怎么能够招得来，招来以后怎么留得住，又怎么用得好呢？我们的工作没有别的，就是围绕人去开展。可我们的现状怎么样？大家看到，很多企业传统的人事管理工作，比如说外企，大多把行政事务性的工作外包了，不自己做了。真正涉及到企业变革的一些事情，比如说整个组织变动，整个企业的薪酬变革，以及员工的职业发展等，很多都委托给第三方咨询公司去做，所以国内的咨询公司雨后春笋般地成长起来了。我们初步统计了一下，跟咨询挂钩的企业服务机构，竟达五六千个。 这就给我们提出了严峻的挑战。简单的事情，现在面临员工成本的增大，企业都在想怎么去办好。高层次的工作，我们的高层又不放心自己的管理人员去做，又要外包给第三方咨询公司。我们到底要做什么？这是我们每个从事人力资源的专业人员应该深刻思考的工作。 还有，大家看每个企业都在招聘，但大多数要求在四十岁以下。我们将来四十岁了、四十五岁了，总要面临退休。退休以后距离我们人的生命周期还有一段时间，大概有十到十五年这个时候我们去干什么？如果去企业我们的年龄可能超标了，剩下的时间难道就是洗洗桑拿、扭扭秧歌？这也是我们每个人面临的严峻课题。
对以上现状。我谈几个观点。第一，我个人认为，劳动合同法是我们企业人力资源工作有效开展和提升的一个有利契机。大家想想看，我们的企业，发展阶段不一样，发展水平不一样，大多数企业所面临的工作，大多数是“人”字。去年我咨询的一个公司，很大，6000人。企业老板很自豪地带我们参观他们的生产线，突然发现一个角落里有个员工在抽烟，董事长很没面子，于是非常迅速、非常快地对那员工说，“你是谁部门的？我们公司有明文规定，给你500块钱，赶紧去找你的部门领导辞职去吧。”员工接过钱拿着烟卷就溜跑了。反过头来把生产经理叫过来一问，生产部经理说那是给我们送货的。可见，我们的人力资源工作存在多大的随意性和不确定性啊！大家想想，我们国家原来是一个农业社会、半农业社会，一下子过渡到市场经济，我们的科学管理和目标管理经历的时间非常短，西方国家经历两百多年的发展历史在我们国家十几年就过渡完了。所以我们一定需要规范化的体系，从而去规范企业行为。现实的情况是，我们的企业内部，上财务系统，上ERP系统，上EHR系统，但是我至今没有看哪个企业的EHR系统做得好，我们国家的企业管理者还有很长的路要走。比如今天给大家开会讨论，有什么想法。第二天紧急开会，告诉大家同志们我们要怎么做，这种随意性太强了。所以我觉得这部法律的出台，对企业招人、用人、管理人、培训人，有很多明确的规定。这是大家的工作，大家一定要抓住和利用好这个机会。第二，对于将来人力资源工作的发展趋势，我认为我们人力资源部的工作人员，应该向财务部门学习。为什么这样，大家想想看，我们的老板都是学财务出身的吗？不一定。他为什么懂财务呢？因为财务的工作是那几张报表，现金流、几十万、几百万、利润率一目了然嘛！所以我们要想把一件事情在企业里提到议事日程，你不仅要告诉他为什么这样，而且一定要用准确的、精确的数字去量化。比如，你企业的员工，一百人、一千人、三万人，到底员工的业绩和素质状况怎么样，你有没有一个清晰的量化的概念去告诉老板。我们要给员工培训提升大家的素质，你三万五万的培训费还掏不掏？比如，现在我们都在做人员和岗位的配比，一个重要的就是岗位中的定岗定编，各个部门吵来吵去。比如，一个岗位天天让他忙，加班，还不给他加班费。你有没有告诉他，这个岗位实际上岗位工作饱和度只有60%，你工作超负荷是你自己的能力导致的，大家有没有底气讲这个话。比如，我们到底怎么去提拔人员，我们也在搞竞聘上岗，但是很多企业没有量化的概念。有没有一个量化的概念告诉他，这个岗位你为什么不能胜任。数字化、量化，我把它叫做人力资源的数字，只有这些数字才能真正为企业的决策起到一锤定音的作用。 第三，要使我们的人力资源工作真正上升一个台阶，我们需要做的核心工作是什么。我们现在去给企业做培训，最大的难点不是怎么针对企业出一套方案，而是要把老板、中层、员工各个层面的想法放在一起，朝共同的目标前进，这是最难的。所以对我们做人力资源工作的人来讲，大家将来发展真正的内容，是能够成为企业的合作伙伴，大家要能够成为公司的高层，跟他们有共同语言，有对接的平台。这就要求我们做人力资源工作的不单单懂人力资源工作，还要拓展自己的实践和知识层面，包括企业的战略、业务管控、业务流程等，如果这些东西很欠缺，高层不会给你很多平等对话的平台和机会，业务经理也不会花很多的时间跟你探讨绩效考核指标。这是对我们提出的首要课题，我们要拓展自己的实践和知识面，尽可能了解企业各个方面的运作，这样才能使我们的管理体系契合企业的实际。管理体系做得很好，但也一定要跟他们探讨和沟通。我们人力资源的工作是需要各级执行经理去做的，大家千万不认为我的人力资源规划做出来了，公司领导认可了，执行经理也签字了，就能有效执行。这需要很好地沟通与了解。每个人都有自己的需求，员工为什么到我们这里？我们的企业到底能够满足他们什么？公司层面和员工层面怎样连接在一起？到底员工关注什么？大家看一下我们的日常工作，各级执行经理要通过员工绩效目标完成的情况，看员工的表现，然后进行人力的配合。绩效目标和员工的目标有差异，我们和执行经理要沟通，明确员工的努力方向，怎么样满足、通过什么手段完成业绩。所以我们一定要训练我们企业各级管理人员，让他们认识到，我们人力资源的制度体系和方案，是为了帮助各级执行经理更好地完成业绩而出台的，千万不要把企业变成人力资源部变成忙着制订表格、发放表格、会收表格，统计数据的部门，这是毫无意义的。 第四，是训练管理者，使管理者掌握一定的技能。我们看到很多企业在不同发展阶段的时候，一些业务能手提升为中层管理者、高层管理者，这时候他的矛盾和缺点就暴露出来了。我们讲职业经理，什么叫职业经理，就是要使这些管理技能成为他的习惯和娴熟的动作。在这方面我们出了问题，很多企业的老板就碰到，我的战略非常明晰，就是推行不下去，于是把它定位成中层管理症。怎样使各级执行经理承担起人力资源的职责？告诉大家一个方法，放权。要把这些涉及到人的事情，涉及到日常管理的事情，大家统统下放，尽量放到执行经理的操作层面，让他们真正去承担这些事情，我们做一些引领性的工作。第五，人才的培养。这是我们人力资源工作责无旁贷的责任，因为在各个部门，都面临着业绩压力的要求和成本的控制，不会有长远的眼光去培养企业发展的人才，自己都不知道在这个岗位上待三年待五年。所以这个工作就是人力资源部来未雨绸缪，前瞻性地做一些人才开发的工作。 对人力资源，企业的考虑无非这么几个方面，一个是企业整个人力资源，随着企业战略的发展，我们数量怎么规划，第二员工的素质怎么规划，第三结构的规划，这三个规划一定要针对企业的实际。比如说我们现在面临是经济动荡的格局，对有的企业是严冬，但是对有的企业来说是机会，这个时候我可以充分地去找市场上的成熟的人才。数量规划、结构规划和素质规划，这些东西不是飘在空中，是实实在在的数字。到底发展到这个阶段，企业需要什么样的人才，结构是什么样的，这是真正的工作，也是老板最关注的。第六，我把它叫做以人为本，营造良好的企业文化。要关注员工的工作和家庭的平衡，站在员工的角度去考虑公司的利益，这是我们人力资源工作的重要把握点。首先肯定是站在公司的角度、公司的承受能力去考虑问题，同时作为个体，我们也是企业的一员，也要站在员工的角度去考虑。大家想想看，员工到了我们的企业，到底他的价值、他的利益有没有体现，如果没有得到体现，怎么样提升他们的经验，怎么样提升他们的积极性，这是一个重要的话题。大家讲到企业文化，这个很虚，但是现在对我们来讲，最重要的就是怎么样把虚的东西真正体现在我们的制度体系中。现在很多企业的老板都在研究企业的文化，他学哲学，他学易经，都在想把公司打造好，从内心里想把公司凝聚在一起。关键是怎样落到实处，这是需要我们做人力资源要去思考的。不仅仅是站在公司的角度，也要站在员工的角度，让员工创造我们所希望的价值。第七，要解决这些问题，需要有金刚钻，需要我们有一些专业性的技能。第一，帮助我们日常的操作，建立人事制度的表格；第二帮助企业的战略，要随着业绩的发展目标和我们的变化，前瞻性地考虑人力资源的应对方案；第三是关注我们刚性的制度体系；第四是关注每个人的参与，每个人不同的背景和不同的发展阶段。在这四项里，做得比较好的是以操作为重点去建立制度体系，大部分企业都没有问题。再上升一个台阶，我们的制度体系要契合企业人力资源的状况，我把它叫做人力资源的开发。比如人力资源的规划、素质模型、员工的发展，要关注人的成长。我们再上升到一个层面，以战略为重点，根据公司的战略去优化整个人力资源体系，我把它叫做企业的战略规划。最高形态的就是以战略目标为方向，将人力资源现状和公司战略有效地结合，我把它叫做变革推动者。要想成为企业的变革推动者，就要把前面的工作做好。现在很多企业分管人力资源的，很多都是做业务出身的，这就是一个明确的导向，人力资源工作一定是建立在业务发展的基础上，而不是为了人力资源而人力资源。要真正做到人力资源的变革的领导者，一定要下企业各层去展示人力资源工作的效果。
