爱华网研究技术人员是典型的选人难、用人难、考核难、激励难的岗位，职务说明书将可能是第一批过时的制度之一，看看绝大多数企业的岗位说明书都只是锁在文件柜里就不难理解。国际上已经出现了成功的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理变革，那就是研究技术人员基于素质模型的人力资源管理，由基于技能的职务说明转向职务角色，“关注更广泛的能力，以便容易适应技术和客户需求的变化”。素质模型首先关注的是人，其核心是支持onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的任何特征，最终关注的是企业绩效、价值观和文化。素质模型就是通过成功总结成功，素质模型的应用就是复制成功，相对于摸索与自然成长，复制成功是卓越绩效的最快方法之一。素质模型是一种新型的人力资源评价分析技术，在人力资源管理与开发中起着基础性和决定性作用。IBM、联合利华、华为、海尔、联想、中兴等企业都是利用素质模型改进企业管理的典型代表，但这些企业主要是针对干部进行的“领导力”研究，而系统性的进行技术研发型人员的素质模型开发和应用，上海宝钢集团是国内首例。上海宝钢集团研究人员基于素质模型的人力资源管理经验分析：一、引入研究人员素质模型开发与应用的目的企业引入研究人员素质模型的开发和应用，是为了实现五个功能：筛选评价功能、自我管理功能、员工激励功能、培训导向功能、人力竞争力功能。宝钢在集团研究院内推行研究人员的素质模型开发和应用项目，范围涉及现有的近500名研究人员、14个研究所（中心），实施内容包括素质模型体系建设和应用，以及后期的研究人员激励和领军人物培养，这是一项长期工作，需要实施渐进式变革。aihuau.com1二、实施计划、步骤、方法为保障项目效果，首要工作是组建项目小组，宝钢研究院由书记陆匠心、人力资源部部长李奕江亲自担任领导委员，以人力资源部主管冯健民和各所的20多名测评师组成工作小组。博优（中国）咨询公司则以副总经理为领导委员，以外籍专家、国内具备职业经理人背景的顾问和心理学专家等组成咨询项目组，确保项目的顺利进行。加大宣传和培训力度争取全体研究人员的时间和精力的投入，让更多员工能够参与进来。这些，往往也是推行素质模型的阻力。整个素质模型的开发和应用分为样本建立、调研访谈、素质模型建立、素质模型应用方案开发四个阶段。样本建立 重要工作集中在基准岗位的确定、样本人员的抽取、样本人员的绩效标准定义，这是项目成功的第一步。专家顾问采用六因素法工具来确定基准岗位，采用战略导向性的岗位筛选矩阵工具等来定义样本人员的绩效标准。调研访谈 主要工作是书面资料的收集与分析、深度访谈、问卷调查。专家采用了基于职业发展导向的访谈、心理学访谈、心理学专家校样、样本职业性向测评等工具来获取数据。我们不断完善BEI访谈提纲，确保尽最大可能的搜集受访者的素质信息；为了能搜集到适合研究技术人员未来发展的素质特征，我们也使用了全球领域的胜任素质清单。素质模型建立1．建立模型：专家采用了主题分析和BIIU素质编码技术。在“行为事件案例库”基础上，采用口语主题分析编码技术进行素质提取，将访谈记录中的行为描述转化为对应的素质，然后统计各个基准岗位上各类素质的出现频次，分析绩优组和一般组的素质特征，最后形成研究人员素质模型词典。编码过程的实质是对受访者进行心理活动分析，要求主题分析师具有深厚的心理学知识，具备概念思维、人际理解、记忆力、细致等多种素质，需要训练有素并且具备相应资格的专家的支持。2．验证模型：利用交叉效度、考察预测效度进行模型验证。交叉效度，即是在同一时间点上用第一个效标样本的评分标准来预测第二个效标是否正确。预测效度，即是选取样本观察在未来可以达到的效度。3．素质模型体系：根据宝钢研究院的特点，最终确定了宝钢研究人员“363素质矩阵”，每个素质都被分为四个级别：初级、中级、高级、卓越级。素质模型的应用 主要应用于员工招聘、素质培训、职业发展、接替计划、九重激励，其次应用于绩效管理、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理。素质测评是素质模型应用的基础，我们首先建立了研究技术人员评价中心。三、实施素质模型的难点建立素质模型的方法 建立素质模型的方法较多，建议采用战略演绎法（是检验素质模型的重要标准）、行为事件访谈（对比足够样本量的绩优组和一般组，有效而严谨）、组织能力评价和胜任素质清单（考虑企业未来发展的需要）。要真正掌握这些方法的确有些难度，如果企业采用抄袭的方法建立自己的素质模型，这样做是错误的，不是道德的问题，而是专业技术问题。事实证明宝钢采用和BiiU博优咨询公司的合作是行之有效的办法。 素质的评估 素质的很大一部分是每个人的潜在特质，是隐性的，它不像学历和工作经历那样很容易了解和评定，因此，素质的评价方式相对要复杂一些，无法找到或掌握有效的评价方法，是很多公司的素质模型项目在推行过程中容易流产的主要原因。素质模型的应用 素质模型的应用难点和其它咨询项目有共一定的共性，一是企业是否具备相应专业化的管理人员，二是咨询公司是否提供具体的操作手册和持续指导，三是企业管理高层的重视和资源投入情况。四、经验总结和建议1．“素质模型”的不足“素质模型”和“行为事件访谈（BEI）”是管理学上的伟大管理工具，能够较为准确地收集到组织所需要的“成功因素”，并据此支持和补充组织的能力模型。但是根据我们的实施经验来看尚存在两点不足：（1）推行素质模型不能忽略企业的管理环境，比如企业的战略是否清晰？目前是否有一套科学的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理系统？目前的管理水平和管理专业度如何？换言之，素质模型有着它的应用环境。（2）素质模型考虑了过去的成功行为，忽略了未来的成功因素。行为事件访谈（BEI）或者其它方法缺乏用于识别未来工作的胜任特征。所以，需要采用组织能力评价和胜任素质清单以及其它方法进行补充，此外，经验越多、越老练者越能提出更具包容性的素质特征。
2.导入素质模型需要首先进行组织能力评价导入素质模型，首先需要进行企业管理层组织能力测评分析，确定该组织层面实际的能力特征，找出企业实际欠缺的能力特征，是建立完整的素质模型的第一步。博优咨询公司发现，某些公司建立的素质模型并不成功，根源在于他们并没有首先研究组织能力的不足，因而导致整体素质模型的方向性偏差甚至错误，最终成为“空中楼阁”的摆设。3.需要为企业建立“评价中心”素质模型必须建立完整的“评价中心”，否则素质模型只是“纸上谈兵”，企业很难在实际管理中应用。测评中心是一种综合性的行为技术（模拟、测试及面谈）系统，仅仅设计《素质模型手册》在企业内基本不能得到应用，这是国内一些大型企业已经建立素质模型但是实施效果不佳的重要原因，企业需要建立针对每一项素质都可以清晰完整的进行评价的方法，这样管理者才容易操作。4.测评方法中变“文件筐”为“工作样本”文件筐方法不太适合技术研究型人员，所以，我们改用“工作样本法”。5.首次引入英国测评师认证制度博优咨询引入英国咨询协会对于测评师认证的成熟方法，通过半个月的时间，培养了12名认证测评师，以便他们完全有能力胜任今后的评价中心的操作。
