爱华网飞亚达在用品牌战略统领企业发展的过程中，不断向世界优秀企业学习，完善自我。通过学习发现，我们在很多方面都存有欠缺。在这样的基础上，要使企业得到提升、发展，最终实现一流的目标，我们必须在人这个重要资源上下功夫，一定要凝聚和依靠大家的力量，因为无论是弥补眼前的欠缺，还是争取更大的发展，归根结底都要依靠人。—— 徐东升创新，领航企业曾经连续11 年名列全国市场同类产品销量第一；作为国内钟表业唯一一家上市公司的飞亚达表曾经风光无比，被誉为“中国钟表之王”。然而，从1998 年开始，市场上充斥着大大小小近300个品牌，行业间的竞争日趋激烈，而飞亚达却依旧沿用着过去的管理、定位、及促销策略，以至于公司的业绩连年滑坡。“由于失去了创新的力量，飞亚达就像睡着了。而我就要通过创新为飞亚达再次插上腾飞的羽翼！” 2003 年，徐东升在上任伊始豪迈地说道。aihuau.com1上任后徐东升在品牌的推广渠道上进行了系列创新，他迅速拓展了亨吉利国际名表中心的业务，利用掌握终端的优势培育飞亚达自己的品牌，并通过销售渠道的不断扩张及与进口品牌的合作，分享中国奢侈品市场快速增长的成果，使其成为飞亚达学习进口品牌的重要平台。2005 年时就有20 家国际品牌手表企业的高层到亨吉利考察，如今，全球十大名表中已有9个落户亨吉利，除了百达菲利以外的所有顶级品牌都已与亨吉利建立了合作关系。徐东升告诉记者，按照飞亚达的规划，到2010 年亨吉利分店将达到80 家，将成为中国最好的名表零售商。有了品牌建设和亨吉利这两条腿, 飞亚达的经营有了明显好转,2003年开始公司业绩就实现了止跌回升, 短短三年，飞亚达就重新走上快速增长的道路，销售收入和利润的增长每年都超过25%。 徐东升有着与其他企业家不同的管理方式，在一系列僵化的制度面前他大刀阔斧，他提倡商人应该没有“敌人”；他提倡企业里的所有人都应该被视作人才；他要求飞亚达的员工“要讲吃、讲穿”；除了对手表，他对服装、化妆品等奢侈品品牌也如数家珍；他习惯把公司所有人都称之为自己的“同事”。 2003年的“非典”时期，企业几乎所有的市场活动都停顿下来，而徐东升却利用这段时间马不停蹄地对飞亚达的品牌重新定位和包装。他和零点调查公司合作，进行了国内表业历史上第一次大规模、基础性的顾客调研，对公司的品牌战略进行自省。调整了定位以后，飞亚达表加大了针对目标顾客群体的营销推广，并配合新的定位，逐步调整了广告投入，在产品设计流程上也进行了重新梳理，推行“三源研发”，让设计随市场走，而不仅仅是随内部专业人士的灵感走。同时，他给予一线几十条反馈意见，还系统梳理了多项业务流程。渠道要创新，管理和品牌定位要创新，而onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理上的创新则成了徐东升在飞亚达一系列创新的核心所在。2003年，徐东升组织开展了企业理念的大讨论，并于04年年底明确提出了以品牌建设统领公司各项业务的战略方针。而在以品牌战略统领企业发展的过程中，要求企业不断向世界优秀企业学习，并逐步完善自我。而这一切，最终都要归结于由“人”来实现，基于此徐东升提出并确立了“基于品牌和战略的人力资源管理模型，持续构建一体化人力资源体系”的理念。构建一体化人力资源管理体系，就是围绕战略目标，将总经理、各级经理以及人力资源部门紧密结合起来开展人力资源工作，使整个人力资源管理工作与企业的经营管理活动紧密结合。同时，他要求人力资源部门要注重研发工作，把人当资源来研究开发，持续不断地关注在业务发展过程中，需要哪些人、这些人需要哪些能力、如何帮他们培养和建设这种能力、如何留住人才等问题。并根据这条思路，梳理出很多工作流程，比如科学人才测评、员工专业晋升通道等，并通过制度的实施得以固化。
“随着社会和企业的发展，社会对于企业在人性化方面的要求不断提高，人作为企业的主要资源之一，既是企业主要能力的来源，又是企业的目的所在，如今的企业竞争实质上已转化为人才竞争……”徐东升说。
