爱华网从eBay并购Skype引发的思考
关键词：互联网收购
2005年10月，eBay对外宣布以41亿美元（其中26亿为预付的现金和股票形式）收购SKype，自从此次收购之后，eBay在美国的股价已经下跌了15%。收购之后，原Skype的40位高级管理人已经有18位被解职，总裁人选也是多次调整。Skype的原创始人之一的Niklas Zennstrom虽然依然担任联合CEO之职，却在采访中表示，“人们以为我在Skype可以待上20年，而我自己看到的任期可能只有三年。”
2006年12月，Skype推出了3.0版，在增加了许多功能的同时，Skype对外宣布，将结束长期以来的“免费试用”，在美国和加拿大开始提供每年支付29.92美元费用的无限制通话服务。尽管29.92美元的年费并不昂贵，但让习惯于免费的用户改变思维显然并不容易。据该公司发布的数据，在2006年的第三季度通话分钟数由第二季度的71亿分钟下降为66亿分钟，下降7%。
Skype的两位原创者又开始了新的创业之旅，其开发的一个网络电视项目又开始受到业界的关注。
（以上摘自《互联网周刊》2007年第一期）
企业之间的并购有如人之间的婚姻，幸福的都是相似的，不幸的各有不同。我们从以上的客观数据描述中看到，eBay与Skype的此桩“婚姻”并不幸福。本文在此提出一些自身的分析。
在并购的“企业婚姻”中，双方通常都是“各怀心事”的。网络时代的成功之路通常都是：
创业者是搭建一个好看的网络平台，研发出“符合逻辑的”盈利模式，以“百米冲刺的速度”得到迅速增长的免费会员，以这一美妙故事讲给各方的投资者听，吸引投资商的注意。投资方则从怀疑到疑惑、从将信将疑到深信不疑，并在进行评估或者感性判断之后投入巨资。但在投入了之后，投资方才发现将那些免费会员（即使是其中的一小部分）转换成为付费用户都相当艰难。从投资蜜月结束之后，投资者的新鲜感与成就感就开始消退，投资方对项目从感性变得逐渐理性，对项目创业团队从宽容变成“鞭打快牛”，信任程度也从针对市场的怀疑转变到对创业项目怀疑。而创业者也发现被收购其实是增加了很多制约。
笔者曾经提出，假如把创业企业当成孩子，那么创业者像是孩子的母亲，而投资方像是孩子的父亲，由于投资方没有经过“十月怀胎”，因而这个“父亲”没有任何人性，对创业企业没有实现梦想的情感，而更想让那“孩子”尽快挣钱养家糊口，或者希望女儿尽快嫁个好人家。
由于投资方是要在最短的周期内盈利的，并用成熟的盈利状况去说服其他投资者，甚至是公众投资者，并以此脱身。没有任何投资者愿意长期持有创业项目的股权，从投资者转变成为股东的，即使是成为大股东也仅仅从提高话语权的方式来得到心理安慰。
盈利是需要市场的高度认同的，但创业团队总是从技术与概念的角度出发，充其量再多考虑自己与竞争对手之间的差距以及对受众从逻辑上的判断；而投资者则从资本运营的角度，希望借助创业团队的技术与平台的优势赚钱。因此在从技术到盈利中间有两个环节是难以忽视的，那就是市场开拓与风险防范，也是实现双方共同目标的桥梁。
市场开拓需要有明确的方向，核心收益模式与项目的实现周期的设想，而项目盈利需要充分考虑自身与外界的准备是否充分的因素的。项目的策划与市场的准备程度相应；风险防范需要的是事无巨细的防范机制，围绕着核心项目运行所需要的人力、采购、渠道与直接客户之间的协作关系而进行。
我们常见到的现象是：项目的创业团队却希望永远把投资方留在身边——最好有足够多可以备用的选择，一旦有了资金或者就像暴发户一样变得贪婪而挥霍无度，见什么买什么；或者是躺在人家的投资上睡觉，以成功者的姿态传授成功经验，表面上示人以积极进取的形象，实际取得的效果却是收手萎缩，名声扬出去了的同时，却忽视了实在的收益。每个人都认为他（她）“有钱可烧”，而为他（她）提供“最佳的烧钱方案”。在这种情况下，考虑的都是如何烧钱，何谈赚钱与创业精神的延续？！
虽然大家都很清楚人是企业最有价值的资产，却一直在收购之后在创业团队的去留的问题上没有处理好。每个团队都有其最擅长的领域，而其成果也与当时特定的市场环境相依存，即使跟随市场环境的变化而变化，并始终保持创新与领先的状态，也会由于年龄、心态的变化而使得实际效果跟其辉煌的时候相比有所折扣。在收购之后如何对待核心团队？弃之则会为盈利目标起釜底抽薪的效果，留之则成为前进道路上的羁绊或者包袱。
eBay以41亿美元收购Skype之后，两家公司的股票不仅没有得到提振，甚至表现每况愈下；所看好的收益模式所带来的效益更是遥遥无期；在人才团队上，Skype的高管流失严重，甚至创始人都重新去在别的项目上做创业者。
任由被收购企业的核心团队实施“金蝉脱壳”的“走为上”之策？应该说这样的结果是让人感觉遗憾的——假如没有买到核心团队，那么他们买的到底是什么？是一个故事、一个平台、一个壳资源。
记得美国广告界中有某位怪才，专门从事创办公司、运营后出售，再去创办新的公司、运营后再出售的循环道路，如此带出并出售了4家公司。其实，每个人都有让他感觉舒服的领域，相比他们所擅长的技术领域，市场推广大体是那些创业者不很擅长的。因而他们是肯定需要另外的一个壳的。
因此，要避免他们“金蝉脱壳”，根本的解决方案是为他们建造另外的一个“壳”，那个壳必须遵循如下几个原则：
A 保障收益：有一次性的收益作为办公场所与设备等固定资产与启动资金（一定的现金）稳定的收入（所收购的技术等方面的业务外包的费用）以及一定的未来期望（共同设定科学的目标以及实现目标后所得到的预期收益）。
B 决策权：那个壳需要以“走出去”的创业团队控股，让他们有决策权，而投资方仅仅保留话语权。
C机制与基因：关键是科学的机制与内部基因。通俗地说，就是在所收购的创业团队面前悬挂一根看得见的“稻草”，让他们有以前努力的成就感、短期内生活的稳定感以及对未来的期待感。
能否建造这样一个壳，请君入瓮是第一个层面的问题；设立双方所认同的管理与绩效机制是第二个层面的问题；达到专业团队的稳定与加强的良性循环，并创造相应的价值，这就成为第三个层面的问题。
如果单纯的一个壳很难让创业团队有留下来的激情，就需要让他们深切地感觉到：曾经所卖的企业时刻与他们相关，在两者之间增强纽带作用。而这则通过双方共同注资到一家营销公司来体现其价值，这应该是大头。当然这家公司的股权应该是以投资方为主，那家创业团队则仅仅点缀其间就可以了。
贾春宝
2007年3月26日星期一
