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管理输出的含义
所谓管理输出，此处特指外部管理咨询团队接管某委托企业的部分或全部经营管理权，企业所有权和产权性质不变，有该管理咨询团队按照与委托企业确定的协议条件行使经营管理权，并完成双方协议中确定的委托期间的经营管理目标。该外部管理咨询团队因输出了人力、智力和管理，以及使用了企业的声誉和资质等无形资本而从委托方处获得收益。一般来说，托管是指较全面地接管委托企业的经营管理职能，属于管理输出的一种。
此种管理咨询的经营方式在欧美国家早有成例，最常见的如专业的酒店管理公司，最近在国内也有部分管理咨询机构开始向市场提供，如锦绣中华成立了咨询分公司输出自己的管理经验和人才，还有一些专门领域也成立了这样的公司，如专门的医院管理公司等。而管理咨询机构一般是向企业提供专业领域的管理功能，如人力资源、流程管理等。
B管理咨询公司面对的管理输出的机会
去年，B公司高层曾与某部Z部长谈到Y产业，双方提到成立全国性的Y产业实体公司，并确定由B管理咨询公司先代为筹划公司设立事宜。双方也谈到以后由B管理咨询公司担任该公司的经营管理总顾问。此后M部也参与进来，初步决定注资****万元，作为股东之一，成立一个委托公司。Z部长表示希望XX担任该公司总经理。
XX提出由B管理咨询公司持有该委托公司一部分股份，而XX作为B管理咨询公司的代表，如承担该公司的高层管理任务，就形成了该公司与B管理咨询公司之间的委托关系，并可以进一步落实为由XX为团队负责人的B管理咨询公司专家团队为该委托公司提供管理输出服务。
由B公司提供管理输出的风险与挑战
承担管理输出，最主要的考虑应是B管理咨询公司的能力、资源情况以及委托方的期望是否匹配。 据不完全信息，该公司股东既有国家部委机关，也可能会有民营或外资参与的国字头集团公司架构，在YY事业的政策层面可能得到国家政策的扶持，但资本方面仍以非国有资金为主，依靠市场化方式运作。在集团公司层面主要是计划、协调和控制，以及寻求政策支持和项目把关，而其子公司以项目公司为主，这些公司既可能由集团公司参股、控股，也可能只是挂靠，而且随着项目进度有可能产生孙子公司，整个经营单位的结构和层次将不断扩大。
以该公司目前提出由XX担任总经理一职来看，托管可能是在初期全面接管该公司的经营管理职能，并为该公司培养出合格的经营管理队伍，而这个过程必须通过实际筹划和运作一个或几个项目公司。这样大的管理幅度和管理职能需要一个人数较多、有丰富管理经验的骨干参与的专家团队，其中应包括策划与推广、项目管理、财务管理、一般管理等专业人员，对于团队的要求是相当高的。即使初期以运作一个项目为目标，投入的专家人力也应在5-10人左右，而目前B管理咨询公司要做到这一点非常难，最大的障碍在于人力资源问题。
但是，参与为该委托公司提供管理输出也存在较大的机遇，如XX担任总经理，就能从上而下形成直接畅通的决策和执行管道，便于项目推进，而B管理咨询公司可以通过项目策划和安排实施获得实际的利益。这个国字头的公司的一些政策资源和其他资源都可为B所用，是个较好的操作平台。而管理输出作为一项咨询业务也必然要求委托方支付现金报酬，形成B管理咨询公司目前较需要的现金流。值得关注的是，委托方确实有以股份代替现金的考虑，但B管理咨询公司应坚持“现金+股份”的收益方式，以免前期承担过多现金支出压力。该公司已有部分现金储备，应该有能力支付现金费用。
在管理输出过程中，最忌讳过度投入造成人员长期陷入该项目中无法抽身，从代理管理者变成了委托企业的管理团队。这种风险有可能将B管理咨询公司的全部资源投入进去而改变公司的经营方向。而对委托企业的具体经营过程涉足过深，减缓了该企业自己的经营管理队伍的培养，造成委托企业对管理团队的过度依赖。在整个管理输出过程中，B管理咨询公司应有明确的取向并和委托方充分协调，以取得对方理解，在没必要过多投入的环节应将培养该公司自己的管理人员为主要工作任务，把握好进退分寸和节奏，将有限的精力用于控制重要的经营管理活动，但最终的目标仍是在合适的时机如何全身而退，届时不仅已收获的实际项目上的利益而且所占股份或转让或继续持有，B管理咨询公司变成该公司主要的长期顾问而非托管关系。要达到这个目标，在最高管理层具有话语权是十分重要和必要的。
XX担任该公司掌握实权的总经理是B管理咨询公司组织人马承担托管的前提条件，如果不是这样，这个托管面临的不确定性太大，建议改用其他方式与该公司合作。
另外，避免早期风险的另一个做法是，进入时摊子不要搞得太大，在集团层面上先不要大规模地建立大而全的管理机构，而是将力量放在二级具体项目公司的运作，随着项目的运作，培养相应交接的内部人员和集团层面必要的管理人员，这样在一两个项目公司完成建设和运转之后，基本培养了集团管理团队，此时，专家团队就可以转向新的项目或者逐步退出。
对现金收费的估算
委托公司如果答应给予B管理咨询公司一定比例的股份，这部分收益基本是远期的，通常公司在三到五年内盈利的可能性是很小的，因此，长期股份按时间折算现值在托管的初期基本可以忽略不计，而且随着时间的推移，公司经营的风险也是不确定因素，因此，依赖股份作为收益的打算是比较不现实的，我们应将收益的重点落实在现金收费上。
管理输出的合同一般按照目标分阶段与委托方签订。比如，该公司第一阶段的目标可能是草创和建立管理框架，并启动一个项目公司，实现这个目标可能需要12-18个月，那么就可以同委托方先签一个为期1.5年的合同,明确托管方在这一阶段需要完成的工作目标和所收费用. 粗略地匡算一下,比如,第一年需要投入5个高级专家,三个初级顾问师和若干名助手,而后半年需要投入8个高级专家和5个初级顾问师,那么第一年收费大约在150万元,而后半年收费120万元,总合同金额可以先定为270-300万元比较合理。而股份额可以采取固定或者逐年按比例递增的方式。
管理输出协议的一些重要细节
管理输出协议应该明确重要的义务和责任以及目标和考核条款，而同时双方同意根据项目发展的实际情况，视需要进行有可能进行必要的补充和调整。
管理输出协议的一些重要项目如下：
l B方投入的人力和时间
l B方的职责和任务以及相应承担的管理责任
l 委托方需提供的支持和协助，双方的责任界限
l B方承诺完成的可度量考核指标
l 需定性确定的管理任务/责任
l 对于委托方管理团队的人才培养规划
l 双方权利与义务
l 费用条款
l 退出或者后续签约的意向性安排
等。
实际上，托管协议就是管理输出的核心依据，能否实现管理输出的任务，取决于专家团队的能力，而双方合作以及争议的依据是协议。因此，对于在这个项目中，B管理咨询公司到底有能力做哪些工作，以及委托方的期望，决定了以上细节的确定，这些项目需要仔细评估斟酌，以避免双方日后发生争议，产生不必要的争执。
