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2008年，注定是不平静的一年，新年 伊始，国际国内知名企业便开始轰轰烈烈收购与兼并，你方唱罢我登场。2月1日，微软向雅虎董事会提交收购报价，计划以每股31美元收购后者全部已发行普通股，交易总价值约为446亿美元。同日，中国铝业公司联手世界第一大铝业公司美国铝业公司，闪电收购了全球第三大铁矿石企业力拓股份有限公司12%的股权。2月20日，世界最大的制药商辉瑞(PFE)宣布以1.95亿美元的现金收购德州的生物科技公司。2月21日，浪潮国际斥资人民币3600万元现金收购集团收款机业务剩余的60%股权，等等。 企业并购作为获得外部竞争优势和有效配置社会资源的重要方式，可以使企业快速增长、降低进入和退出市场的壁垒、提高资源配置效率等。然而，从过去企业兼并与收购的历史来看，并购案例虽然与日俱增，然而真正实现预期目的的却少之又少。Hay Group的一份研究报告显示，近三年中发生了200多起欧洲企业并购案例，市值大约1.39万亿欧元，然而其中超过90%的并购没有实现其预期目标。真可谓，前者尸骨未寒，余温尚存；后者前赴后继，死而后已。并购时其胃口硕大无比，然而在整合过程中却往往消化不良。这就是并购领域中有趣的70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中。 诚然，经过兼并和重组，能把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，精于算计的金融投资家们和热情高涨的并购经理们却容易忘掉一点：企业并购期望价值的实现，是由人来完成的。失败的整合过程大多源自于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的整合环节，稍有不慎，便牵一发而动全身，造成重大“人员动荡”，引发并购危机。2004年，TCL“吞下”阿尔卡特，组建合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)，然而人力资源整合过程却不算成功，引发诸多“离职风波”，而且一波还未平息，一波又来侵袭：先是华东区销售总监（或称大区经理）陶海东离职，随后，市场部其他经理也相继离职，最后销售部门包括北京等三个大区在内的市场人员也能走都走了，老员工所剩无几，由此导致2004年TCL集团净利相对往年下跌56.9％。可见，人力资源的有效整合在企业成功并购中意义多么重大，我们应该把人力资源整合工作提高到战略高度，实施全面的人力资源整合策略。那么， HR在并购当中如何发挥其关键作用呢？
