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识别关键 相关人员 TCL在并购阿尔卡特时，“人员动荡”凸现出的三大问题表明，没有清晰地分析新公司的价值观，并建立与之相适应的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源体系，以至于引发“离职风波”，因为很多人找不到在新公司的立足点，而且自我感觉并不是新公司所需人才，便纷纷选择离开。在人力资源整合过程中，分析新公司的价值观以及战略架构，对于甄别公司所需关键相关人员很重要。 评价变革准备度以及双方公司各自的文化有助于为充分发挥协同作用，缓解冲突提供有用的信息。识别决策制定者、权力所有者、有影响力的人物以及如何与何时选择领导和管理团队需要慎之又慎。不管最初的组织需要是控制增长还是缩小规模，HR需要推动对关键员工的识别，以及为了保持活力辅助决定战略和时间框架。公正、透明的程序对招聘以及解雇是至关重要的。管理者需要关于选拔以及解聘面试技巧和程序的支持，在这个过程中，需要小心谨慎。HR战略、政策以及程序需要与新公司的要求协调一致，如果目前的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系与新公司的价值观不一致，需要优先购建新的绩效体系。 培育支持变革文化 认同与抗阻，是人类在面对新生事物时的两种截然不同的态度，并购是一种新生事物。员工在并购中自然而然也会表现出这两种态度，如果他们认同并购，就会与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。我们希望双方员工都支持正在进行的并购，这样就必须培育一种支持变革的文化。降低恐惧，直面问题，增加兴趣，赢得承诺，庆祝成功，这是一种有助于促进积极的变革进行的文化氛围。这样，需要与领导团队为新公司构建使命、价值观以及目标。然后，与员工进行充分沟通，让其理解新公司愿景以及熟知战略将加速行动，保持前进，传递胜利。耐心地利用每个机会与对变革持积极态度的人一起工作并传播相关信息。培育支持变革的文化。 美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化而争取到。” TCL跨国并购过程中这次“离职风波”中，让我们不断反省，我国企业并购存在一个通病，那就是急功近利。尤其是在企业文化方面，根本不注重有机融合，更多的方式只是“强权”合并，极其缺乏耐心。企业之间的兼并与收购本来就是很多不同力量之间的全国横，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，建议我国并购企业探讨一套成熟的文化整合程序和方法，使双方充分了解各自差异，在并购过程中致力达成相互信任的方式，明确双方对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值，充分实现并购的目标。
