爱华网读完这个题目可能许多人就会感到奇怪，似乎它根本不足以成为问句。因为在我们一般理解中，要成了一个企业的咨询顾问，就必须对企业所在行业有足够的行业经验，似乎应该是“没有丰富行业经验，根本没有办法做咨询顾问”。这样更符合我们的理解。譬如，你给汽车企业做咨询，而你根本没有汽车行业经验，你怎么做咨询？你给手机企业做咨询，你根本没有手机行业经验，你怎么做咨询？没有行业经验是不是咨询顾问的软肋。 这个问题思考起来就很有意思了。许多国际知名企业，如五百强的大多数企业，都曾请过咨询顾问。那么，在这些公司，行业经验丰富的专家太多了，为什么还要请咨询顾问。他们可能有着行业内最牛的技术专家，最牛的管理人才，最牛的营销人才。为什么有丰富的行业经验了，还要寻求咨询顾问的支持？ 曾经遇到过这样的企业老板。由于咨询费用相对较高，为了省钱，干脆把其中的项目经理挖过去。但是挖过去之后，发现不对，咨询顾问不过尔尔。太多的咨询顾问跳到企业里去之后，后来还是要重新上岸。为什么咨询顾问失去顾问身份后会困难重重？是什么使咨询顾问有着其不可替代性？ 对于行业经验丰富的专家不可能完全代替咨询顾问，在我的理解中，主要由以下三个原因： 一是行业经验丰富，但有其内部人组织约束。这是最为关键的一点。企业都是有层级的，个人的知识传递成为组织的知识效果是递减的。很多时候，个人丰富的行业经验很难有机会完全转换成组织的知识。这时候，尽管企业里有很多经验丰富的人，但还是需要“外来的和尚”整合这些人的经验并提升。当外部咨询顾问失去其独立性时，其价值也就自然打折。 二是行业经验丰富，但有其内部人的经验约束，不一定能够自我超越。由于在行业里摸爬滚打许多年，行业里大小问题，一眼就可以看出所以然来。但是正因为看得太深，往往受历史经验所累。相反，咨询顾问可能行业经验不足，但是可能见的行业较多，一些共性问题和个性问题可能总体把握性强。尽管不深，但咨询顾问能够协助企业跳出庐山。（当然，的确也有许多行业经验丰富本身也能跳出行业束缚的行业专业，我也多次遇到过年近八旬的泰斗，他们的确受人尊敬，其本身就是一本书）。 三是行业经验丰富，但有其内部人的工作方法约束。咨询顾问可以大量翻阅公司的历史资料，大量的访谈，可以组织相关人士进行专题研讨，并用专业工具进行方案的选择和优化。企业内部人解决问题时，尽管经验非常丰富，但是很难做到这点。每个组织都有其特定的惯性，每个职位都有其惯性工作方法。这种其于职位的工作方法很难改变为咨询工作方法。咨询顾问可能为了解决一个问题“折腾”公司一遍，而内部人很难做到。
这样又带来一个问题，那企业为什么不可以找行业经验丰富但又是外来的和尚呢？ 曾经遇到退休后的老专家做咨询失败的例子。某小设计院聘请了一位退休大设计院的专家带头人来帮他们进行“项目管理的绩效考核”，解决这个行业的遇到的通病。结果，进行到最后大家是不欢而散。企业里的人认为专家是生搬硬套，只会大设计院运作的那套，不懂小院的实际，也就是开会时说一说，但怎么做也不知道。专家认为，企业太不正规，根本不是干事的，员工素质太低等等。 咨询有其套路的，在一定的假设前提下，按照其一定的运行逻辑，为企业解决特定问题的。这样特定的假设前提，特定的运行逻辑，反映了其知识工作和团队工作的特点。咨询首先是赢在其基于利用外部人独立特点的一系列方法上的，而不是赢在在其行业经验上的。一个优秀的咨询公司总是有其一套独特的知识管理体系、项目运作管理体系和质量保障体系等运作套路的。通过这些套路使得在特定时间内解决企业特定的问题，并使得解决方案得到企业更广泛的认同。那些特定的问题，有些可能非常之小，小到某个部门的沟通问题，也可能非常之大，大到企业整体变革和战略部署；解决方案也可能非常简单，简单到人人脑海中本来就有，也可能非常复杂，复杂到仅仅企业几个人可能理解，但是优秀的咨询总是能够让企业更广泛地认同那些简单或复杂的方案。而这些，已经不是行业经验丰富与否可以解决的了。
作者:元动力管理咨询 任俊正
