爱华网第一步：依据公司实力，确定销售责任区
1、界定地区范围
不同的企业规模、不同的企业实力或不同的产品结构，要求确定不同的地区范围。但是，对大多数企业而言，市场与销售的拓展，总是存在逐步扩展的地区策略，极少有企业一开始就开发全国市场。每个企业，根据自己的产品特点和资源实力，确定地区范围。在具体确定销售与市场的地区范围时，必须对地区市场进行分类界定。包括大本营、根据地、运动区、游击区。
2、界定分区范围
在确定了地区范围后，在每个地区内部，再根据人口数量、经济水平、交通条件、业务员数量，将所辖地区，细为为若干个分区。每个分区，确定目标销售量、目标占有率、目标客户。
第二步：测算市场占有率，确定地区销售目标
在过剩经济中，市场占有率具有尤其重要的生存意义，只有达到区域同类产品市场销量的第一位，并且拉开与第二位的差距，才能从该地区中产生利润。
因此，在下达地区年度销售计划时，必须采取有效方法，计算市场占有率。并根据目标市场占有率，来确定年度计划销售量。对任何企业的销售管理来讲，如果找不到本企业产品销售的市场占有率的计算方法，就表明对市场和销售的认识是模糊的。
1、市场占有率的类型
在过剩经济竞争中，市场占有率是夺取客户，增加利润的最重要的指标。市场占有率的计算，有以下4种方式：
A、总体市场占有率=产品销量/同行业该产品总销量。
B、选定市场（地区或产品）的市场占有率=在选定市场的销量/同行业在选定市场的总销量
C、相对市场占有率1（与主要竞争者对比）=本企业产品市场占有率/主要竞争者的市场占有率
D、相对市场占有率2（与领先的两个竞争者对比）=本企业产品市场占有率/本企业和两个竞争者的市场占有率之和
在选定的区域市场中，市场占有率多大为好？对此，可以用“蓝氏法则”进行分析。
“蓝氏法则”是英国航空工程师蓝查斯特在第一次世界大战中，运用数学方法计算分析飞机对战争影响以及战争中敌我双方军力和战争胜负的关系得出的有关特点。1962年，日本的田岗信夫将其运用于营销战略。“蓝氏法则”对市场占有率的目标分为三个：
（1）上限目标-------73.9%以上
是企业市场占有率的最高目标。在这种情况下，企业处于绝对优势。但是，如此高的占有率未必是明智的，过高的市场占有率，需要很高的维持成本，同时，必然承担市场波动风险。事实上，过高市场占有率，也违背了顾客需求多样化的要求。
（2）安定目标-----41.7%
在市场中，如果有三家以上企业参与竞争，只要谁先取得41.7%的占有率，就可以超越其他竞争者，处于领先位置。企业不仅成为该行业的主流，而且很快就能遥遥领先。
（3）下限目标------26.1%
当占有率低于该目标时，即使此时公司的市场占有率在本行业中名列榜首，也是不稳定的，随时可能受到进攻。
在具体竞争中，可以分为两种形式：
一是双头竞争，在确定地区中，如果有两家企业形成一对一竞争，只要有一家的市场占有率是另一家的3倍以上时，对方就无法击败他，若不满3倍，则弱者就存在反败为胜的可能。
二是多头竞争，在确定地区中，如果有许多家企业在竞争，只要领先企业的占有率大于第二位企业的1.7倍以上时，其他对手就无法赢他，若不满1.7倍，其他对手就有可能反败为胜。
2、实例——以啤酒市场为例
根据啤酒市场的特点，提出以下地区任务分解方法。
第一步：全国人均啤酒消费量 = 全国啤酒产量/全国人口
第二步：根据人均收入水平，确定地区经济等级。包括发达大城市、发达地区、一般地区（全国平均水平）、落后地区（低于全国平均水平）。
第三步：计算人均啤酒消费量：根据地区经济等级，调整人均啤酒消费量：
发达大城市 发达地区 一般地区 落后地区
25kg 20kg 16kg 10kg
第四步：估算地区啤酒总需求量：地区人口数´人均啤酒消费量
第五步：确定市场占有率：
地区拓展年数 1 2 3 4 5 6 7 8
计划占有率 5% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
第六步：确定任务量：
年度任务量 = 地区啤酒总需求量´计划占有率
例如：聊城地区总人口是540万，该地区经济水平在全国属于一般地区，人均啤酒消费确定为16kg，则总需求量是8.6万吨。如果开发聊城市场已经是第5个年头，则计划占有率定为40%，则计划销量任务是：3.44万吨。
第三步：层层分解，确定分区责任人
每个分区，必须有具体负责的业务员。业务员销售竞赛动态表。将销售任务落实到每个业务员，而不仅仅是落实到地区办事处或地区分公司，不仅可以确保计划落实的细致性，更重要的是可以精确的评估每个销售业务员的销售业绩。在销售实践中，经常出现某个地区办事处或分公司没有完成销售任务，但不等于该地区办事处或分公司内部所有业务员没有完成任务。为了精确激励销售人员，必须考核到人，对良好的完成自己销售任务的业务员，不仅要奖励，而且有利于及时发现和培养新的销售骨干，并从中锻炼出未来的地区经理。
公司年度销售任务，层层分解，最终落实到分区负责业务员。因此，可以以业务员为单位，进行销售竞赛。销售竞赛可以按下表进行：
第四步：通过SWOT分析，确定竞争对手
在同类产品竞争时，不要把所有同行当作对手。通过产品比较、对方实力、销售力量等比较，选择一个明确的对手，作为主攻目标。然后，把该对手的客户夺取过来。通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。
如何找准突破点？任何措施都有漏洞，就象气功一样，即使练到最高境界，也存在死穴。为此，必须学会并熟练运用SWOT 分析法：
机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）
第五步：通过任务到户，确定销售管理表
在大多数企业，每年下达销售任务时，基本上是公司总部下达给销售公司，销售公司再分解下达给地区办事处或地区分公司，地区办事处或分公司再分解到所辖地区内部的各个分区，并落实到每个分区业务员身上。实际上，这只是销售任务的内部分解，还不是市场分解。销售任务的市场分解，包括两个具体内容：
（1）根据顾客需求的类型化细分，确定产品结构。
（2）根据客户能力，确定年度和月度销售任务。
客户销售任务分解的表格见下表。只有将销售任务落实到具体完成销售的客户身上，销售任务才算落到实处。通过客户销售动态表，不仅可以落实销售任务，而且可以促进销售人员扎扎实实的工作作风。从表格设计可见，根据表格计算客户销售计划完成率（=完成销售的实际量/计划量），可以精确的测量出负责该客户的公司销售业务员对该客户的了解程度。如果发现该销售业务员所负责的分区范围内，多数客户销售计划完成率普遍较低，说明存在两种情况：一种可能是该业务员对自己客户的销售能力认识错误。这就要求业务员必须找到有能力的客户。另一种可能是客户有能力，但业务员在服务方面缺乏能力，导致客户没有达到应有的销售能力。无论是哪种情况，该业务员的上级即地区销售经理必须进行现场调研，并协助该业务员寻找解决之道。如果在执行新措施后连续3个月，客户计划完成率持续低迷，就要进行销售诊断：是业务员的原因？还是产品不对路的原因？还是竞争的原因？必须找到原因以及有效的措施，否则，就是地区销售经理的失职。
1、任务到户
2、价格控制
所有分区，实行终端批发价格的统一。实际上，对客户来讲，增加盈利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。为此，必须明确确定一级批发、二级批发、终端批发客户的价格行为。
3、逐户控制
对每个客户的销售，都要随时掌握，特别是必须控制累积铺货额。例如，对啤酒客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要建立了客户档案，进行有效的信用评估，铺货控制在300元以内，可以保证货款安全。上午送货，下午查看货物销量并取货款。
客户名称： 负责业务员名称： 负责分区：
客户类型：一级批发、二批发、终端批发、零售店
第六步：根据销售目标，确定销售激励措施
1、星级客户奖励计划
即针对客户，采取六项考核指标，奖励星级客户。
为了奖励客户的努力，采取的6项指标包括：合同销量完成率、销量占公司总销量的比例、价格控制、销量增长率、销售盈利率、窜货。
每个指标都分成五个等级，每个等级有不同的分值，经过综合评价，得出总分值。根据总分数，从高到低分成：五星（钻石）级、四星（蓝宝石）级、三星（红宝石）级、二星（赤金）级、一星（白银）级。不同星级的客户，除了颁发括号内的等级纪念奖品外，还将有不同的物质和精神奖励措施。
从单一的折扣、返利，转到综合奖励，主要是为了更公平、更公开的奖励客户的努力。从多年来的实践看，各个企业都推行的单一折扣或返利，不仅操作复杂，而且难以做到公平、公开，结果是伤害了相当多的客户利益和积极性。因此，多年来，很多客户一再要求公司取消折扣，取消返利，以实现公平竞争。但是，为了表达公司对广大客户努力的心意，决定以综合奖励代替原来简单政策，从而为各位客户各显神通，发挥自己的优势，提供更大的发展空间。
2、业务员激励
目前，不同企业对销售人员采取的激励机制也是不同。概括起来，主要有3中方式：
（1）销售提成制
目前，多数企业对销售人员采取“提成制”。具体包括“底薪+提成”与“无底薪+提成”两种。关键在于提成中所包含的项目。根据提成支出包括的项目，提成分为大包、小包，大包就是在提成中包括个人收入和业务费用支出。小包就是提成只是收入提成，业务费用由公司负担。
无论哪种提成，所表明的都是业务员和企业只是一种买卖关系。公司按照一定的价格卖给业务员，业务员再卖给客户。这样的结果，就是业务员必定与客户团结在一起，为了完成销售，业务员必定替客户争取有利的销售政策，只要实现销售，业务员就可以提成。一旦提成后，业务员很难从提成中拿出钱来投入销售，原因在于所提出的钱已经实实在在的属于自己，如果从中拿出钱来进行销售投入，在激烈竞争中，业务员需要承担一定的风险，即自己投入费用，未必增加收益。因此，在这种激励体制下，业务员最优选择就是与客户团结起来，在公司内部与关键人员建立良好的私人关系，以此为客户争取更优惠的销售政策（价格、折扣、畅销产品、返利、广告费、促销费等），从而增加自己的提成。
（2）销售年薪制
包括“月薪+年薪”。月薪是保证个人及家庭基本生活，年薪是根据年度考核指标来发放的，即：
实发年薪==应发年薪额×年度实际考核系数—月薪×实发月数
实施年薪制的关键，是建立两个管理体系：一是销售考核指标体系。二是费用管理体系。其基本内容见第三阶段有关地区销售办事处的考核体系和费用体系。
年薪制最大的特点在于使销售人员的行为符合公司的规定。原因在于考核指标体系、费用管理体系、具体考核，都是由公司完成。销售人员只能按照考核指标体系和费用管理体系办事，才能取得预期效果。
（3）销售经营制
即在所选定的销售地区，由公司统一注册成为经营性销售子公司，由选定的负责人负责该地区的销售经营。在经营过程中，地区销售子公司按照规定价格从公司现金购进产品，在所负责的地区销售产品。销售子公司的利润来源，主要是产品购销价差。
经营制最大特点是，既类似农村土地承包责任制，又类似特许连锁。对地区销售负责人来讲，所负责地区和地区销售子公司，就是自己的利益来源。这种制度安排，可以极大的调动地区销售负责人的积极性。
成功实施经营制，需要三个条件：一是公司提供品牌支持，为了促进每个地区的销售子公司的销售，公司总部必须在全国层面和地区层面，进行有效的品牌传播投入。二是严格控制窜货，主要是通过直接隶属于公司总部的市场督察大队，对各地市场的销售行为进行监督检查，一旦发现某个地区销售子公司出现窜货行为，立即取消该地区销售负责人的资格。三是严格防止假货，仍然由隶属于公司总部的市场督察大队负责监督检查，一旦发现某个地区销售子公司销售假货，立即取消该地区销售负责人的资格。
第七步：根据标本兼治，确定窜货控制措施
在相当部分的大众消费品市场中，经销商常常受窜货乱价的困扰，串货即本地区以外的其他经销商，以低于自己价格销售同家同类产品。乱价既可以是因串货所致，也可以是同一地区的经销商之间，为了取得同一商品的竞争优势而采取的降价行为。无论哪种情况，都将导致经销商利润减少甚至经营亏损。为了弥补亏损，经销商必然向厂方要求给予返利。而厂方如果不给返利，害怕失去经销商的支持，如果同意支付返利，则负担过重。因此，每年年底或年初，厂商既盼望见面开会，以便讨论下年发展问题，又怕见面，一见面就不可避免的要谈返利，双方产生矛盾。经销商指责厂方对本公司业务人员处罚不力，厂方指责经销商自己降价。
那么，窜货乱价，究竟原因何在？该如何解决呢？
1、窜货乱价的原因
首先，我认为，在我国目前的市场经济中，窜货乱价具有必然性。
（1）根本原因
商品流通的本性有两个：一是从低价地区向高价地区流动，二是从滞销地区向畅销地区流动。因此，同种商品，只要价格存在着地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。如果被侵入地区的价格原来是P，在此价格时，经销商可以获得一定的利润，则该产品在该地区的市场供求均衡点价格为P。如果区外同家商品侵入该地区，该侵入经销商为了尽快将商品销售出去，必然要争夺被侵入地区经销商的客户，而争夺的最有效的方法，是以低于该地区内原经销商价格P的价格Q销售。而原经销商为了保住来自不易的客户，抵御外来入侵，也只能以低于价格Q的价格销售，这样一来，侵入经销商和被侵入经销商之间，就展开轮番降价，最终导致价格倒挂。
（2）直接原因
是我国目前的厂商之间，是建立在单纯的买卖经销关系上。即双方一手交钱，一手交货，而经销商一旦向厂方交钱提货，就取得了对所购买商品的所有权、处置权、收益权等全部产权。这样一来，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方都难以控制，确切的讲是无权过问。在这种体制下，厂方为了激发经销商的销售，普遍采取“达到一定销售量，给予相应的返利或折扣”的销售政策。在此政策的诱使下，如果厂方在同个地区中，有很多经销商经销自己的相同产品，则为了达到较高的返利或折扣，必然导致经销商之间的价格战，导致这些经销商之间为了争夺销售量进行降价竞争，结果是经销商均不赢利，最终结果是均放弃这种商品的经销，从而使这种商品退出该地区市场。因此，在这种渠道关系下，统一价格，禁止窜货，是不可能的。同时，厂方的销售政策，是导致经销商窜货乱价的催化剂。
2、治本的方法，
如何防治窜货乱价，也是困扰厂家的问题。我认为，治本的方法是建立厂商一体化的关系。我认为，从我国的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系→代理批发关系→代理关系→资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系，而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。当在某个地区终端零售商开发达到一定数量（占该区至少10%以上）时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。
厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系，只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。
例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系。而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买、建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中，75%分别属于不同的啤酒生产企业。从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在建设了22000多家松下系列专卖店后，才成功的在全国范围内，实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道，主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。
因此，对处于过剩经济的生产型企业来讲，今后投资的重点，应从设备等固定资产的硬投资，转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。
3、治标的方法
治本的方法，需要一个过程，在逐步形成的过程中，还必须同时采取治标的方法。概括起来，治标的方法有4个：
（1）借助法律手段
即企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签定不窜货乱价协议。该协议，从博弈论的纳什均衡看，是没有意义的，但是，却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同，如果没有该协议，一旦经销商出现窜货乱价行为，厂方就没有处罚的法律依据，而签定了该协议，就等于双方达成契约，一旦违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。
实际上，除了个别情况外，（例如，某经销商不经销甲厂商品，而是经销其它类商品，但该经销商在经过某个地区时，顺路带甲厂商品回到自己地区，从而导致窜货，因为该经销商没有销售甲厂的网络，要销售甲厂商品，最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售。）厂方业务人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业，对业务人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司业务员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加了，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方业务员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，通过签定不窜货协议，为加大处罚力度，奠定法律依据。
对窜货客户，所窜货物价值，累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，同时，从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。
（2）借助政府手段
即商家借助当地职能部门，加大打击力度。
当地职能部门，主要是税务部门、卫生防疫部门、质量监督部门、交通警察等。这些职能部门有义务为本地区建立安全的经营环境。经销商每年都要向所在地区缴纳各种税款，如果由于窜货乱价，导致经销商亏损，不仅是经销商自己的损失，也将减少税源。因此，政府职能部门有责任保护经销商，防治税源流失，防治假冒伪劣产品的进入。但是，经销商必须与政府职能部门建立良好的关系，才能取得实效。政府职能部门可以与经销商、经销商所经销的厂方、经销商的下级客户四方一起，达成协议，由经销商提供下级客户的名单，并保证经销厂方产品，由厂方发给指定经销证书，并保证提供优质产品。经销商一旦发现某个下级客户从别处进货，即通知职能部门对其所进商品的质量、税收等进行检查。并对其违反协议，进行信誉测评和违约处罚。
与此同时，在地区中取得龙头地位的经销商，有必要与厂方业务人员合作，组建反窜货行动组。该行动组在进入本地区的主要交通路口，设立监督站，以监督外地区经销商的侵入。这样的监督方式的监督成本较高，但是，与窜货导致自己利润和市场的损失相比，其监督收益是更高的。
（3）借助包装手段
即对产品外包装实行区域差异化。厂方对相同的产品，采取在不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货乱价。主要措施是：一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供XX地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度时，并且外包装必须是无法回收多次利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者，提供了规模条件。二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其它标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样是，只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标。（某些商品除外，例如啤酒等）。三是外包装印制条形码，不同地区，不同的条形码，这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。
这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。
（4）借助运输手段
即对公司产品运输的发货车，进行统一备案，并统一签发控制运货单。在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等。并及时将的信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便进行监督。
