爱华网大势所趋
在过去的几年里，无论在中国还是世界，经济影响的重点已经从产品的制造商转移到产品的分销商上。在国外（如图1），国际零售巨头不但规模大, 而且发展迅速,积极向外扩张,必将对世界零售业以及供应商产生影响。如图2，沃尔玛的发展更是让人惊叹，其影响也是不同凡响，在有沃尔玛竞争的地区，百货商品平均价格下降14%（资料来源：瑞银华宝公司），2002年82%的美国家庭至少有一次进入沃尔玛购物（资料来源：retail forward公司）。在中国，国美这类在国外被称为“品类杀手店”（Category Killer）的家电专业连锁卖场，代表了家电销售的重要趋势，而且在市场上也越来越强势，以上海为例，3到5年前，上海90％以上的家电是通过百货店和综合大卖场销售的，但是现在，通过这两种渠道销售的家电只占了15％左右，80％以上都经由国美、苏宁、永乐等专业家电卖场售出。这些强有力的零售商占据着他们经营商品范围很大的市场份额，处在一个垄断竞争的地位，其在本领域的发言权毫不逊色英特尔、微软，作为市场的“守门人”，对生产商和消费者将产生深远的影响。
2000年世界零售销售情况（图1）
渠道的挑战
作为分销商，他对商业的贡献必须保证分销的效率和成本，否则就没有其存在的价值。传统的分销渠道（如图3），存在很多弊端，第一，物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货，才能保证货源不脱流，存货成本高；由于层级多，运输中转费用高。第二，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真；竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商为了保证其商品在市场上有价格优势，他需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润；生产商还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。因此，对渠道的控制成为过去几年生产商最头疼的事，从某种意义上说，谁控制了渠道，谁就控制了市场，即所谓的“渠道为王”。采用大型零售商渠道，如图4，它克服了传统长渠道的缺点。第一，物流成本低。由于层级少，运输中转费用低；更重要的在于运用计算机网络技术把生产商的供应与零售商的需求数据联系起来，实现双方的最低库存。第二，信息效率高。更短的渠道有利于营销流、信息流的畅通。由于采用电子扫描仪系统记录每天甚至每个时点的销售情况，生产商对促销效果更容易控制和评价。通过与零售商的合作，即时对顾客的需求进行跟踪，了解市场变化，捕捉市场机会。新英格兰咨询公司（new England construct）估计，仅2002年一年，沃尔玛就为消费者节省了200亿美元，把其他（经销代理制下）零售商为了竞争而必须采取的降价全部计算在内，每年节省总额将近1000亿美元，难怪经济学家都会提到一种普遍的“沃尔玛效应”，它年复一年的抑制通货膨胀，并把生产率增长带来的好处扩及整个经济。大型零售商渠道比传统的分级代理制有更高的效率和更低的成本，这种挑战在某些领域为大型零售商渠道取代经销代理制渠道提供了经济学依据。
角色的变换
传统的分销商作用基于供应驱动型，负责把生产商的产品送到消费者手中，更多的是生产商销售部门的延伸。新型大型零售商作用基于市场驱动型，它不在是生产商的销售代表，而是顾客的采购代理人。它通过为顾客提供优质低价的商品，绕过传统的代理商，向供应商施加压力，使其提高经营效率，降低成本。沃尔玛毫不妥协地追求低价格，它跟踪供应商经营活动的每一个方面——哪些产品已研制成功、材料是什么、价格如何定。它要使顾客分享它每一点节省带来的好处。难怪一家咨询公司说，一个制造商所能做第二糟的事是与沃尔玛签约，哪什么最糟呢？不签。大型零售商作为向供货的制造商提出强硬要求的老谋深算的营销者和激烈的竞争者已经出现。第一，加强营销战略。大型的零售商更加消费者细分和目标定位。中国排名第二的家电零售商苏宁最近开设3C家电品牌店，塑造其商业高端低价的品牌形象，区别于其他竞争者。第二，更加强调顾客服务，培养顾客忠诚。如国美最近推出的“彩虹服务”工程，推出“不满意就退 ” 、 “投诉有奖” “免费为您提供简易药箱老花镜” 、“消费者维权保证金”等措施，构建更深层次的竞争优势。第三，采用现代技术。如电子扫描仪，库存控制系统，以及与生产商建立电子数据交换系统，减少成本和提高市场反应速度。由于这种大型的零售商行业竞争者少，控制着生产商的通路，具有相对稀缺性，因此，在某些领域里生产商在价值链上扮演主角的角色已经被大型零售商取代。
大型零售商角色的变化（图5）
格力的困惑：选择现在还是未来？
最近，国美停止销售格力的产品，矛盾在于格力的渠道战略与国美的公司战略发生冲突。格力采用“代理商制”，其下设有销售公司、代理商、零售商，格力产品的98%是通过这条渠道进行销售的。国美为了推行其低价战略，希望绕过格力的销售公司和代理商，直接向格力订货。如果格力直接向国美供货，格力的产品在国美和其零售商下在同一市场将存在不同的价格，扰乱市场价格，动摇格力的经销代理制。如果从现在的销售份额看，格力走向国美的转换成本是很大的。然而，家电行业扁平化已成为一种趋势，国务院发展中心市场研究所统计，我国家电的50%以上通过大型连锁零售商销售，发达城市达到80%以上。据悉，国美已在广东的二三级城市扩张，将会给格力传统的经销代理制带来更大的冲击。一项战略不仅仅只看到现在，更要看到其对未来的影响。如果格力退出国美，无疑给竞争对手留下价格上的竞争优势。国美提供给其竞争者远不只价格优势，厂商通过与国美合作的“彩虹服务工程”，提高顾客更高的产品满意度；通过与国美的库存管理系统连接，实现厂商更低的库存，提高厂商的经营效率。这些将最终损害格力品牌竞争力。
留下的思考
生产商所要思考的不是怎样控制渠道成员，而应该是怎样配合渠道成员（如大型售商）的战略，共同致力于为顾客提供更多的价值。海尔、海信等9个厂家纷纷加入国美电器近日在全国推广“彩虹服务”工程，这是我国家电市场制造、销售领域首次结成售后服务联盟，此举使制造和销售领域的售后服务资源得到有效整合，提高了家电行业的服务标准。优秀的企业将积极转变渠道观念，顺应趋势，海尔在较早的时候也是采用经销代理制模式，但在和国美合作之后，他们认可了国美模式，专门成立大客户部直接向国美供货，格力是否与国美合作需三思而后行。
