爱华网一张“清场令”令格力空调猝不及防。3月9号，国内家电连锁老大国美电器向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存”的紧急通知。成都格力空调于10日上午12时开始将产品全线撤出成都国美的6大卖场。到3月16号，摆放在京城国美电器门店里的格力空调机壳已经“形同虚设”，与此同时，京城国美各门店已经停售格力空调。而作为反击，格力空调总部说：“国美若不按照格力的游戏规则办事，格力将把国美清除出格力的销售体系。”一时间，争吵之声弥漫在格力与国美的周围，他们的争吵也很自然的成为眼下家电行业的热门话题。事件发生后，诸多业内人士纷纷发表自己的看法，网上也出现了各种各样的文章，或褒或贬，不一而同。但绝大多数人都认为，这场争斗中最后倒下的必将是格力空调——假如他仍旧这么固执不化的话。
其实，问题并没有想象中的那么复杂，事情很简单，只是当太多人的目光停留到事件本身上，后者说是格力与国美暂时的关系上时，问题就开始变得朦胧和复杂起来。许多人并没有透过这一事件去仔细地分析格力的渠道策略，仅仅主观的认为在现在商家开始掌握主导权的时代，谁与商家针锋相对，最后倒霉的一定是谁。应该说这是没有很大道理的。笔者认为格力未必会输，而国美也未必能赢，这事件放大说是两种不同分销模式之争，缩小点在某种程度上可以说其实只是格力的反思或是准备前进一步时所做的暂时性的后退。
我们明白，任何经济实体的存在必然要以其自身的战略作为基础。冲突的存在，是一种很普遍的现象，也是很正常的，这些冲突仅仅是为了给冲突的双方一段时间，去探讨，去协调大家之间或是各自身上的各种关系，该休整的休整，该强化的就要强化。并不能说两大巨头的相争事件就怎样的精彩了。我们并不能把太多的焦点注视在他们两个“第一”的头衔上。我们应该努力做到透过一场简单的冲突，从公司整体渠道策略的角度来分析解决这一冲突。因此，下面我们从渠道的不同方面来简单的讨论这一热门话题。
1、公司渠道定位的问题：我们明白，在渠道中，管理者的目的在于通过渠道设计，培养出一定的优势。渠道定位就是企业为了获得其在渠道中的地位而开展的有关渠道计划和决策的活动。它要求渠道管理者抱着一种长期策略性的眼光来看待渠道设计。下面我们来简单的回顾一下格力空调渠道的历史变革：
上世纪90年代中期以前，格力空调采用的是传统分散的通路模式。格力通过多个一级经销商直接向厂家进货。往往，他们有实力向格力争取较低的价格，同时又交叉向二级经销商供货，造成通路混乱和恶性竞争。但是，格力空调的早期市场是由这些可以遥控一方的“封疆大吏”打开的。
而到了上世纪90年代中后期，这些经销大户拥有了完全控制一方市场的实力，在激烈的空调市场竞争中，为了自身能够获得更大的利益，他们往往未经厂家同意就私自降价，反过来又向厂家压价。为了能够更好的控制通路，1997年11月28日，格力组建了第一家实验制的股份制性质的销售公司——湖北销售公司。航天、中南航运、国防科工委、湖北省五交公司各自出资160万，格力则出资200万元控股。这种系统在格力内部真正推行是在1998到2000年这三年间。具体的做法是这样的：格力分公司均由格力总公司的一位负责人统一担任董事长，总经理则按参股经销商出资数目、共同推举产生，各股东年终按照股本结构分红。入股经销商必须是当地的大户，格力空调产品占其经营业务的70%以上。这样，新成立的公司成为格力与各大经销商合资组建的公司，并又格力控股。在价格方面，格力总部给产品价格划定一条相对而言有一定竞争力的价格标准线，各销售公司可以结合实际有节制的上下浮动。
业内人士都把其称为“股份制区域性销售公司模式”。在格力与各地经销商的合作中，都是通过当地销售公司出面。其实我们从中可以发现，格力重新构建渠道，是因为它失去了对经销大户的控制，并且对二级经销商以及他们以下通路的混乱和恶性竞争毫无办法。因此直接导致了产品销售量的下滑，市场份额的波动，以及导致利润的不稳定。
我们再回到格力与国美的这场争斗。事情的导火线是国美未经格力同意的2月降价，这只是作为零售终端的国美向格力施压的一个典型例子，因为国美越来越不满意格力不向自己直接供货而通过各地销售公司这一“二传手”的做法。但是格力的强硬态度也出乎国美的意料。格力电器总经理董明珠女士在北京专门发表讲话表示会继续坚持“格力模式”。并且认为即使放弃了国美也不可惜。其实，并不是说格力太过于自负，而是对于格力来说，通过这一模式中的经销商的确可以省去很多麻烦，获利也高（格力空调的销售2001年为65.88亿，2002年达到了70.30亿）但要让他们现在一点顾虑都没有直接选择和国美合作，这简直是不能想象的。格力人认为国美会把自己的价格压得很低。而这是格力不堪回首的一幕，也许在很多格力人的心目中，国美仅仅是个价格屠夫，是可恶的，甚至比那些曾经能够覆雨翻云控制某一市场的经销商更可恨更可怕。这样会直接导致格力空调失去话语权，这可以说是格力空调与国美闹翻的根本原因。
同时，格力人也始终不肯承认自己引以为豪的“股份制区域性销售公司模式”为国美眼中纯粹的代理制。他们把格力在各地的销售公司看成是自己的一个二级管理机构，代表着格力在各地的管理。格力人从来不认为这会导致其空调市场价格的升高。为了加强这种管理，格力甚至在一些地方如广州还增持了销售公司的股份。原因就是这种模式直接带来了格力空调销售的强劲上涨，有的地方年增长甚至超过了50%。
2、渠道目标及其策略：渠道各级之间的目标是截然不同的。制造商的目标是为了追求市场份额，力求在短时间内控制市场；而分销商则是为了短期内的销售利润，并且要求制造商给予最优惠的价格。国美与格力之间这种冲突也是存在的。国美总部销售中心副总直截了当的说：“格力与我们经营思路最大的冲突是，在这空调市场启动的3月份，别的空调都是向我们直接供货，而格力空调仍通过代理商走货，在价格上不肯让步。”与之针锋相对的是，格力北京销售公司一位负责人声称：“我们不是不肯打价格盏，而是我们要把真正的实惠让给消费者而不是这些销售商。”
我们再从渠道策略的角度来分析一下这场争斗。那么什么是渠道策略呢？渠道策略就是指企业为达到其在目标市场上的分销目标而采取的主要原则。营销渠道策略与其市场营销策略的组成成分同等重要，甚至可以说更加重要。同时，它也是企业整体目标和策略的一个重要组成部分。我们完全可以相信，格力空调所要选取的渠道策略一定是服务于企业整体的。因此，它目前这种高姿态对应国美，必然是其在对照整体营销策略后所作出的一定时期内的战术。这里有个数据可以从旁边说明这一战术：目前格力90%的空调都是通过自己的专卖店以及零售终端来销售给消费者的，而各种大型家电连锁的销售量只在其总额中占了很少的一部分。
现在很多人都认为空调的渠道格局将是明晰的“几+N”，“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场，“N”指的是二三级市场的零售散户。并且断言，格力的代理商模式已经很快就会被市场淘汰，取而代之地将是国美等各种大型家电连锁机构，但笔者认为，这是一种极其武断的推测！所谓营销无定式，合适才是最好的。就目前格力所处的状况，“格力模式”无疑是最适合其现在的发展趋势的，格力品牌能够连续九年全国销售第一便是很好的佐证。当然，笔者也不是认为格力就会这样一直发展下去。我们不否认格力人会在前进途中进行思索，在冲突中开始重新设计渠道策略；我们也不否认各种各样的家电连锁机构或所谓的品类杀手将会在不久的将来在大中城市取代传统的百货商店和销售代理，并且会在以后从城市包围农村；我们更不会否认在产品生命周期的整个进程中，没有一种营销渠道模式是可以始终保持很强的竞争优势，它必定会随着政治、经济、地理位置以及人们观念的不断改变而改变。但是我们在展望未来之前也得看看我们脚下的这块地，看看格力空调的历史和现实。我们在承认生产商到连锁商是以后空调市场发展趋势的前提下，我们也要明白，任何营销渠道模式的变革都不可能通过象革命的武装暴力一样在一朝一夕之间实现。这是一个连续前进的过程，它将是伴随着阵痛慢慢张大的。格力人在欢庆着现实中的“格力模式”时，并没有很多迹象表明他们已经沉迷于此，它和中国经济发展一样，在一边走一边思索一边尝试。2001年下半年，格力开始进入到国美、苏宁等全国性的连锁家电大卖场。但格力人与其他企业在大中城市完全依赖于大卖场不同，他们仅仅只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁。因此，在价格上也都是一样的。也许，这才是冲突产生的原因所在。
在大品牌格力的“奋起反击”中我们可以发现厂家在竭力维护并强化自己在商业流通领域中的地位，他们绝不会心甘情愿地放弃自己以往的优势地位和在厂商交易中的掌控权。在这场没有硝烟的战斗中，格力人所要面对的是一次尝试中的阵痛。但却远远未达到走向失败的结局。而且，笔者想格力人应该不会傻到紧抓“格力模式”不放，而不去面对当今市场迅速发展的现实选择永远放弃走进国美等大型家电连锁机构。因为有一点，格力暂时放弃了国美不等于说它已经永远放弃了这一条通道。在这一条通道中还有很多其他正在和国美竞争的机构，包括三联、苏宁以及永乐、顺电等。这一事件发生的很简单，因为他仅仅只是格力空调在尝试着新的营销渠道进而更快的融入新的大市场环境，保持快速增长势头路上的一个踉跄。喝点海水方能更好更仔细的品尝海水苦涩的味道，我们并没有必要将其复杂化。谁也不清楚最终谁会赢得这一渠道中的力量之争。至少在短期内，唯一的赢家就是得到了实惠的消费者！
