爱华网内容提要：近年来，医院价格逐日下调，价格战也愈演愈烈。本文论述了医院价格下降的可能性与主要原因，指出了医院应对价格战的主要策略。 关键词： 医疗市场的特殊性，价格战，非价格战
近来，有关医院的种种现象值得人们的关注：2003年12月，杭州各大医院联合招标，预计下一年3-4亿药品将产生6000-8000万元的让利给消费者，药品价格将大幅度下降；翻开武汉某报纸，各大医院打出了免挂号费、免化验费、免专家咨询费、药价打折10%、手术费优惠50%等极具诱惑力的降价广告。这一切现象预示着实施“医药分家”、“医院产权改革”后的医院正轰轰烈烈地进行着又一次的革命——价格战。在市场经济环境下，人们在彩电业、汽车业看到价格战已对这些行业的发展起到了很大的影响，而在医疗服务业，价格战兴起的时间并不算长，究竟怎样看待医院的价格战以及如何应对是我们值得深思的问题。
一、 医疗服务市场的特殊性为医院打价格战提供了可能
1、 医疗产品的特殊性
药品不同于一般商品，它是一种弹性缺乏的商品，即随着价格的变动，绝大多数药品的需求并不会有很大的变动，特别是某类治疗性产品。弹性缺乏正是导致药品价格虚高的主要原因。过去老百姓都怕去医院，主要因为看病太贵，有些药丸几粒就花去上百元，再加上大型医疗设备昂贵的诊查费，高额的手术费、住院费，医院的价格始终居高不下，也正是这高价的门槛拦住了众多低收入的消费者。医疗产品价格虚高为医院提供了降价空间，牺牲部分利润换取市场并不会对医院的经营状况带来很大的威胁。
2、 医院发展阶段的特殊性
医院的发展过程和企业一样，有幼稚期、成长期、成熟期、衰退期这样一个递次演进的生命周期。中国现有6万多家医院，整个行业都处于成长期向成熟期过渡的阶段。在医院的成长期，由于行业利润较高，竞争对手不断增多，供求关系的改变导致了价格战成为医院从成长期到成熟期的必经阶段。医院也只有经过价格战的洗礼才能真正成为成熟的企业，到那时，价格战也将会逐渐被品牌战、服务战、技术战等其他竞争形式代替。
3、 消费者消费观念发生了改变
长久以来，医院都是坐等病人上门，医生对患者多半居高临下、颐指气使，俨然一副老大派头。而患者对医生也是小心翼翼，惟恐医生不耐烦，对医生开出的药方也是惟命是从。随着健康知识的普及，消费者素质的提高，消费者的费者观念逐日理性化。如今，消费者也开始挑选医院和医生就医，那些价格贵、态度差的医院面临被淘汰的危机。价格竞争自然也就成为各大医院吸引消费者的最直接的工具。
二、 医院价格战的主要原因剖析
1、 政府相关政策的实施让医院价格不得不降
2000年初《关于城镇医药体制改革意见的通知》出台后，我国医院被分为营利性和非营利性医院。《关于改革医疗服务价格管理的意见》指出，非营利性医院享受政府的一系列优惠政策，但在医疗服务上执行政府指导价，有一定的浮动幅度；营利性医院的定价完全是“随市就市”，根据实际成本和市场供求自主定价。以南京市举例，2001年相关政策实施后，近五十家营利性医院非但没有使收费失控，相反使收费纷纷跌破“政府指导价格”。经过半年多的实践，南京的营利性医院初步呈现出“病人少交费，医院有效益”的“双赢”局面。而面对营利性医院率先降价引走了数以万计的病人的状况，非营利性医院也不甘落后，在价格上与营利性医院较起了劲，在医疗服务上采取了“最高限价，讨价还价”的策略，一下子使五十多年来死水一潭的南京医疗市场掀起了万丈狂澜。
不仅仅针对医疗服务，政府还通过推广药品集中招标采购的方式力图降低医院药品的进价，平抑虚高的药品价格。2000年，国家在海南、厦门、河南、辽宁等四个地区进行医疗机构的药品集中招标采购试点工作。从2001年11月起，集中招标采购在全国县及县以上公立医疗机构全面推行。根据卫生部公布的统计资料，从1990年到1999年，这十年间，患者通过医疗机构发生的药品费用支出，平均每年要递增20%以上，可是从2000年开始，到2002年这三年间，此增长幅度已下降到5%多一点。可见药品集中招标采购对药品虚高价格的遏制起到了明显的作用，医院也将更大的实惠让给了消费者。
2、 激烈的市场竞争加速了医院的价格战
医院体制改革后，营利性和非营利性医院马上展开了争夺病人的战争。南京、青岛等一些大中城市的病人率先选起了医生，医院开始了以病人为中心的换位，提出了“相同服务、更低价格”的口号，在国内医疗市场忙得不亦乐乎。与此同时，中国加入WTO也为“洋医院”带来了商机。目前，我国人均医疗消费仅为40美元，年医疗消费仅占国民生产总值的5%左右，与发达国家美国的4271美元的人均医疗消费相比，我国医疗市场发展前景极为诱人，吸引了海外医院的进入。据卫生部统计，目前中国有合资医院200多家，遍及19个省市区，合作对象大多来自美、日加拿大等。洋医院的价格要比国内医院高很多，但其以周到、细致、人性化的服务撬开了中国消费者的钱包，“生意”十分红火。北京的一些洋医院接待的国内病人已达1/3，有很多家也已吹响了向国内市场进军的口号。再加上五百多家一定规模的民营医院，中国医疗市场呈现出白日化的竞争场面，价格战也成了各类医院手中紧握的一张最重要、威力最大、能快速抢占市场的大牌。
3、 通过价格战获取更多的利益是医院的最终目标
表面看，医院降价后，获利空间小了，利润没有以前高了。可在降价的同时，病人的增多会给医院带来比降价前更多的收入。例如南京的长江医院2002年降价后，就诊人次同比上升了50%。从全国的综合医院来看，平均每家医院的业务收入已由2000年的2941.4万元上升到2002年的3392.9万元，全国医院的诊疗人数也逐年增长。可见，医疗价格大幅度下降以及价格战的存在并没有给医院带来特别大的经济损失，反而在竞争的过程中，提高了各医院的服务质量、技术水平，吸引了更多的患者，带来了更多的收益，使医院沿着一条健康的道路前行。
三、 医院应对价格战的策略
在市场经济中，医院不仅要以灵活的定价策略应对竞争者，打好、打赢价格战，还要适时调整竞争战略，以非价格战代替价格战，并使医院在市场中占据有利位置，健康稳定地发展。
（一） 采取灵活的定价策略
1、低位定价。指医院在对药品和医疗服务项目进行定价时以低于竞争对手的价格刺激消费者的消费，从而扩大医院的市场占有率，实现长时期的总利润最大化目标的一种定价策略。低价格是价格战的主要表现形式，他会导致单位服务价格利润下降，却可以扩大市场占有率，从而使医院总利润增长，充分体现了“价增量减，价跌量增”的道理。这种策略适合患者大量需要的、价格弹性较大的医疗服务和药品，而对一些特殊治疗性药品等价格弹性缺乏的产品并不能起到十分明显的效果。
2、高位定价。指医院在对药品及医疗服务定价时不同程度地高于竞争对手，在医院中树立领先者的地位，从而获取高额利润的的策略。价格战对消费者来说的确是件讨便宜的好事，但如果医院的价位定得太低难免会让消费者对医院产生低质的印象，逐渐对医院不信任，毕竟大多数消费者并不乐意因在健康上吝啬而导致终身的遗憾。因此，高位定价也即声望定价可以使那些拥有领先技术、名声较响的大中型医院在价格战中站稳脚跟，占据消费者心中“物有所值”的医院形象，以巨大的利润空间来维护、巩固、提升自己的地位。
3、采取多样的降价形式。指医院不仅仅以降低药价和医疗服务价格的形式，而是伴以打折、赠送等间接降价形式应对竞争者的降价行动。例如，2002年5月，广州15家医院合作推出“99健康卡”，凭此卡在这十五家医院体检都可以打折，其中八家医院住院床位实行折扣优惠，最低8.8折。这一打折卡的服务也开了广州医院另类价格战的先河。此外，在开张之日给患者一定的优惠，在医院的淡季打折以减少病床的闲置等措施也将给医院带来良好的经营效果。
（二） 调整竞争战略
医院的价格战只是医院发展过程中一个过渡阶段。从中国彩电业、手机业残酷的价格战来看，长期的价格战只能给企业带来越来越少的利润和暂时的市场占有率。因此，要想让医院长期稳定地发展，医院应将重心转移到以非价格战取胜的目标上来。
1、成本领先战略。指医院采取一系列措施在医疗市场上取得总成本领先。成本优势意味着在面临同样幅度降价时仍能比其他医院获得更多的利润。
首先，医院要做好药品、医疗设备的大规模招标工作，使招标过程透明化，杜绝拿“回扣”行为，降低医院所提供的产品的成本；其次，医院可以结合自身在某类病种方面的专长，研制医院自己的特效药，并实行供、产销一体化，从而在形成竞争优势的同时降低了成本；再次，医院实行精配人员，以岗位定人，而不是以人定岗位，以此达到降低管理成本的目的。
2、差异化战略。指医院提供的服务与竞争对手形成区隔，弱化现有的价格竞争，通过非价格因素取胜。差异化不仅可以使患者降低对价格的敏感程度，还可以使医院利润增加而不追求低成本。
“洋医院”为何以高价自居却还能拥有“红火”的经营状况？正是因为“洋医院”懂得如何尊重人，在提供医疗服务时注重与患者交流，并以星级宾馆的服务准则为病人服务，提倡“人情化”，也正是这三个字让患者将“洋医院”与一些态度不冷不热的医院区分开来，他们宁愿多花钱也不愿意去看医生的脸色。
还有一些医院以特色求发展，集中人、财、物和技术力量，投入到某一专科，使之形成在医疗服务市场中具有突出影响的项目，从而提高医院的市场地位。杭州市第三人民医院的服务特色是所谓“大专科、小综合”的组织方式，即这家综合医院重点突出该医院的优势部门——皮肤科，在全院范围内调配医护力量，扩编皮肤科的医务人员，同时增设激光皮肤色素性疾病治疗室，增加皮肤科住院病区的床位，并率先推出“一日”病房。这样的服务特色收到了显著的效益，使皮肤科业务收入占全院总收入的48%。可见经过对皮肤科的特色定位，该医院有效实现了与其他综合性医院的差别化，并带来了良好的效益，同时也提高了医疗服务的效率。
3、目标人群集中战略。该战略是在将市场细分后，医院选择某一特定病种或人群的战略。通过市场细分，医院可以挑选竞争者忽略了的市场，以更高的效率和更专业的技术迅速占据该细分市场，从而在不同的领域与对手竞争。一些中小型医院比较适合此种战略，因为资金、技术方面的限制，中小医院无法在各科上与综合型大医院竞争，低成本和差异化优势也不一定能体现，因此可以抓住他们的市场空缺进行填补或将对手的弱势专科作为自己强势，以此在医疗市场中博得一席之地。例如武汉爱尔眼科医院、北京的地坛传染病医院，以及最近在中央一套打出广告的郑州气管炎哮喘医院就是实行该战略的典范医院。还有一些小医院，专攻老烂脚、白塞综合症等疑难杂症，成气候的也不乏见。
（三） 开辟新市场
随着中国经济发展水平的提高，人们越来越重视自身的健康，医疗服务早已突破了“有病求医”的观念，医疗消费动机表现出多层次多样化的特点。美容、整形、康复服务正在悄然走俏，健康咨询、家庭保健等方面的潜在需求不断增长，以及保健品市场的一再升温，特需服务的产生等现象为医院开拓出了更多的市场。
传统的医疗服务市场的蛋糕已被瓜分待尽，医院应针对当今消费者的潜在需求、无需求市场进行开发，不仅可以扩展医院的业务领域，还可以避免在传统领域与其他医院的激烈竞争，也避免了因过多的价格战而可能带来的“降价依赖症”的现象。
总之，通过以上的论述，可见医院价格战不可避免，医院可以通过各类非价格战的形式辅助价格战，在其市场化的进程中形成竞争优势，取得市场竞争中的最后胜利！
参考文献：
1、MBA核心解读编译组，竞争战略
2、伍争荣，“企业应对价格战的策略”，价格理论与实践2003年2月3、罗清启，“中国医院，等待品牌”，销售与市场2000年11月4、汤定娜，“医院市场化过程中关系营销的应用”5、中华人民共和国卫生部2002年统计资料
