爱华网6月22日。北京中国大饭店。
当年近70的韦尔奇借着恋爱中的激情，向台下上千位中国企业家展开他的魅力攻势时，他丝毫没有想到要对这些眼中闪耀激情的崇拜者们“负责”，就像一个追求女孩子的高手所表现出来的一样。
他可能也没有在意，那些被中国企业家们视为最顶级的他的追随者们，比如联想的柳传志、海尔的张瑞敏、春兰的陶建辛等，这次一个也没到场。而记者原以为是至少会有一场他们的面对面对话的。
6月25日。上海浦东机场。
当他与仍然处于热恋中的新太太心满意足登上回美国的飞机时，也一定不会有太多的留恋，就像那位高手可以迅速将自己置身事外一样，而留下业已萌生爱意的女孩独自承担。
《公司》不能坐视不理。而我们能做的，就是将到目前为止中国企业/企业家中的GE/韦尔奇效仿者们的“生存状态”呈现出来，希望为后来的效仿者或借鉴者提供一些启发。
中国“韦尔奇”在娱乐界，明星对他们的fans们总是有着致命的诱惑，他们的一举一动都会被fans加以效仿。而在以理性为主导的企业界，出现这样的明星的机会就不会很多，GE前董事长兼CEO韦尔奇算得上是其中的少数例外之一。自从2001年他的自传在中国出版后，他和他所服务的GE成为中国企业家竞相效仿的对象，少数企业家甚至到了言必称GE或韦尔奇的地步。而在他的铁杆fans中，我们既可以发现柳传志、张瑞敏这样的顶级企业家的身影，也不乏德隆唐氏兄弟、托普宋如华、三九赵新先这样一些目前正滑入事业低谷的夕日英雄。
这些中国企业家为什么会如此热衷于GE或韦尔奇呢？他们又向GE和韦尔奇那里学了、正在学或将要学什么呢？这是两个很有趣的问题。
张瑞敏在业界有“中国的韦尔奇”之称，以他中共中央候补委员、杰出华裔成就奖、全球30位最受尊敬的企业家的身份和海尔所取得的成绩，这一称谓也还算名副其实。他同时也被一些人认为是GE和韦尔奇在中国最彻底的效仿者。张瑞敏本人就不止一次的表示，他最大的愿望就是能“当面向韦尔奇请教”。在中央电视台2001年度人物公众奖接受颁奖上，他告诉观众自己正在看《韦尔奇自传》，并且表示如果遇到韦尔奇，他会问他两个问题：“我最需要探讨的问题大概有两个： GE是全世界最大的公司之一，不仅没有大企业病，还不断地进行企业内部的改革，使每个人都充满了活力。我认为目前在世界上所有的企业，可能都做不到这一点。第二个就是，我们海尔今年开始要进入金融产业，这对我们是一个新的挑战，在这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，去年它1200多亿美金的销售收入中金融就占了500多亿，而且是金融发展得最快。我们刚刚进入金融业，进入风险非常大的一个行业，可能我们需要向他请教一下。”如今，海尔著名的“日清管理法”、内部模拟市场被一些专家认为就是受到了GE的启发，而它正在推行的向金融等领域拓展的多元化，也带有明显GE色彩。
柳传志是韦尔奇和GE的另一个超级fans。他曾先后获得《财富》杂志“亚洲最佳商业人士”和《时代》周刊“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。他也曾多次表示，自己最佩服的CEO就是韦尔奇。他曾专程带着问题去美国，去找其心中的管理学大师杰克韦尔奇，不曾想扑了空，他当时面对的问题是，一个不断发展的企业怎样才能成功地进行兼并收购。“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国GE去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了——这就好象朝圣。”后来他在接受采访时说道。几个月后的1999年世界《财富》论坛会议上，柳传志跟韦尔奇同时出现在论坛上。这一次他们见面了，“但是韦尔奇跟江主席坐在一块儿，我还是没有机会。而且那种情况，如果我挤过去，也挺尴尬的。”如今，也不知道他是否得到了与韦尔奇面谈的机会，不过这次的韦尔奇中国之行上仍然没有看到他的身影，（尽管在比较早的论坛宣传海报上曾写着他会以嘉宾的身份参加）。但有一点可以肯定的是，在多元化这一点上，他所掌控的联想控股也是深深打上了GE的烙印的。
不仅张瑞敏和柳传志，一些国有色彩更浓的中国“巨无霸”企业的老总们也喜欢拿GE来“对标”。中化集团是连续13次上榜《财富》500强的国有骨干企业，也树GE为榜样，其总裁刘德树就曾亲自接受过韦尔奇的“培训”。尽管他不赞成一家企业搞多家上市公司，但他认为上市公司可以有限多元化，“这样可以相互支撑，我比较赞同GE的做法。” 2000年年初，中国远洋运输(集团)总公司总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，就下定决心要在中远推行六西格玛，据说目前已小有成效。这种向GE的学习甚至上升至一项具体的“政治任务”，在位于纽约州克劳顿村的GE约翰8226;韦尔奇领导发展学院，就已为几届中国高级管理人员研究班提供过培训，据悉这个项目是GE中国公司与中央组织部合作举办的，接受培训的管理人员都由中国政府邀请，据说都是来自中国最大国有企业、政府部门和研究机构的负责人，堪称是中国管理领域的国家队。
更让人吃惊的是，与这些目前仍然被认为是中国最为成功的企业一样，曾经是中国资本市场和产业市场宠儿、但现在身陷困境的唐氏兄弟和他们的德隆、宋如华和他的托普、赵新先和他的三九，都一直是韦尔奇和GE的铁杆fans！
另外一些企业家，比如中国海洋石油总公司总裁卫留成和春兰集团总裁陶建幸，尽管曾在公开场合表示韦尔奇到中国来很可能行不通，（卫留成的话是这样的：“如果让韦尔奇到我这里来，坐在我的这个位置，他也肯定施展不开。”陶建幸的话是这样的：“假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也会束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人，哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。”）但在实际操作中，他们也并不否认对韦尔奇和GE的效仿，前者对韦尔奇的用人中心观极为赞同，后者也开始搞多元化经营。
误读韦尔奇是什么原因让中国企业家如何热衷于GE和韦尔奇的呢？香港中文大学和长江商学院金融学讲座教授郎咸平认为，韦尔奇之所以在中国被“神化”，除了韦尔奇的确有过人之处，比如全球视野和勇气，征服能力，激励艺术，以及他的巨大成功，中国企业和企业家目前的处境起了根本性的作用，它们表现在五个方面：一是增长的诱惑，二是对企业帝国的渴望，三是企业传代的困难，四是企业家职业经理化的趋势，五是企业家的明星化，它们都几乎可以在韦尔奇和GE那里找到或多或少的答案（尽管这种答案不一定真的代表事实）。
这五个方面的原因，也基本上可以概括中国企业和企业家们受GE和韦尔奇影响的大致范围。检索一下韦尔奇6月21~24日中国行时中国企业家所提出的问题就会发现，这些问题基本上都与多元化、接班人、大公司病、基业长青等。而本次论坛经过反复调研和修改和确定的议题也体现了这点。据了解，每场论坛各给出了两个议题，一是论坛主题，分别是“‘数一数二’与企业家征服艺术”，“激情变革：第一CEO哲学”，“全球化之路：21世纪中国企业的世界版图”，“无边界时代的企业多元化战略”，一是对话主题，分别是“不确定环境下的战略管理”、“CEO的标准与特质”、“企业活力与激情管理”、“韦尔奇的企业观与竞争理念”等。而且用一位业内人士的说，“企业家与韦尔奇见面时提出的问题，也体现出中国企业家表现出了对具体操作细节的关怀，比如，李东生的提问有很多就是针对TCL自身所面临的问题，这说明中国企业家正面临着类似的迫切需要解决的问题”。在上文提到的GE中国与中央组织部举办的中国企业家在韦尔奇领导发展学院的培训，也主要是围绕为什么GE会在各种复杂的经济环境下长期保持快速增长、以及什么是GE管理的秘诀和增长的动力等问题的。
不过，在采访中记者发现，在所有影响中国企业家的韦尔奇和GE的方方面面中，真正让中国企业家倾注全部去实施的，似乎可以归结为一点：对韦尔奇式的企业增长模式的着迷。瀚天公司的董事长周飞的话似乎代表了记者所接触的一些企业家的观点，“做企业的都知道，让你在某一年让收入增加几个亿或增长翻上一个跟斗，可能并非难事，因为机会很重要，但要让企业连续20年保持超速成长，那就是奇迹了，韦尔奇就带领GE创造了这样的奇迹！”众所周知，在韦尔奇执政的20年间，GE的市值增长了30多倍，年销售收入超过1000亿美元，利润也从1980年的15亿美元增加到20年后的127亿美元。据了解，GE的增长模式主要是通过多元化来实现的，而且是以并购为主、金融业占据重要地位的多元化。
坚持韦尔奇或GE路线的中国企业家对其进行重新解读后，几乎都朝一个方向发展，这就是产业与金融相结合的多元化。“尽管大家都知道韦尔奇和GE有很多好的东西，比如无边界管理、6西格玛、数一数二战略等等，但中国企业家真正深入骨髓的就是它的结合金融业的多元化，也就是通常所说的产融结合，在很大一部分中国企业家中，提起韦尔奇或GE，想到的依然是其增长奇迹和产融结合模式。”一位专门从事企业家报道的资深记者这样说道。朗咸平将这中公司成为类金融公司。他对中国企业拼命变身成类金融公司，以便达到携资本迅速做大的目的的现象，表现出了某种厌恶：“我并不是说韦尔奇不是世界级的CEO，但中国企业家如此欢迎他，刚好说明了我们企业家的肤浅。”他认为“正是这种虚荣做大作风最让我们中国企业家所称道，包括德隆。” 国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁的分析也验证了我们关于中国企业学GE现状的判断，他说道：“国内一些企业对GE片面理解的一个突出表现是，崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。很多企业都说，你看GE现在最赚钱的是GE金融集团。我最近又去了一些企业，他们都跟我讲想收购一些金融企业，想做金融，他们觉得产业资本一定要向金融资本进军，一定要做到产融结合，他们认为GE就是产融结合的一个典范。”
这种对GE和韦尔奇的误读存在很大的风险。张文魁表示，“对国外企业的一些业务模式，包括对GE的模式，不完全的理解或者片面的理解，可能会步入陷阱。”在他看来，GE金融集团所做的业务只是金融领域一个非常狭窄的领域，能做的是提供一些与他们其它业务有关的业务，比如针对他们客户的信贷。另外就是发行一些商业票据。总之远远不是中国人理解的那种金融业务，像信贷业务、资本市场业务，或者其它能够给自己的产业发展提供金融支持的业务。最典型的一个例子是德隆。客观地说，德隆的产业还是做得不错的，但是由于德隆的高层误读了GE金融业务的成功，结果导致自己陷入了巨大的陷阱之中。他说，GE的产业整合并不是靠他自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。事实上国外法律是不允许这样做的。另外，GE的金融业务范围比德隆小得多。德隆甚至连商业银行业务都有涉足，而GE根本就没有商业银行。“这样下去，肯定还会出现第二个、第三个‘德隆’！”他认为德隆事件发生后，唐万里最震撼人的一句话就是“金融的风险太大了，以后再也不做金融了”。朗咸平也认为，通过介入金融业，获得更多资本，的确可能办成更大地事情，但更可能给企业带来麻烦。他的主要理由是当前中国企业的管理能力还没有足以强大到驾御金融业的复杂性的程度。
除此之外，在比较知名的企业中，真正大张旗鼓地从管理的角度去学GE和韦尔奇而且卓有成效的中国企业家，除了中国远洋运输(集团)总公司总裁魏家福（6西格玛）和中国海洋石油总公司原总裁卫留成（用人观和对执行的重视）等外，似乎还不多见。“而对基本管理逻辑的创造性发挥，才是GE和韦尔奇给全球工商界贡献的最有价值的东西。”一位专家这样说道。
尴尬的中国“韦尔奇”们
在周飞销售“韦尔奇中国之行”的过程中，他还发现有一种观点对票房产生了较大的负面影响，这就是有相当的中国企业家倾向于认为“韦尔奇和东西的做法根本不适合中国国情，不值得学习”。在网上搜索时，对于韦尔奇或GE模式的负面文字最近也多了起来。“其实这也难怪，这些年比较热衷于向GE和韦尔奇模式靠齐的企业或企业家，最近都遇到了大小不等的麻烦，这不能不让一度狂热的情绪涌向反面。”一位业内人士在接受《公司》采访时表示。
通常，人们提起韦尔奇/GE的中国效仿者时，很少会不想到这四家公司和他们的灵魂人物的，即联想VS柳传志、海尔VS张瑞敏、托普VS宋如华、德隆VS唐万里兄弟。这四家公司无一不是以多元化为主要特征，而且无一例外，在产业布局中，都有金融业务，这些表面上都是GE模式的典型特征。但在具体操作中，又略有不同，联想和海尔到目前为止仍然以产业运作为主，金融目前仍然是辅助业务，而且都有自己比较强势的产业领域（联想是PC，海尔是家电），在增长模式上，仍然以内部成长为主，都有比较长的历史（20年左右），基础管理都相对规范一些；德隆和托普尽管也有自己的产业，但在实际操作中，产业已自觉不自觉沦落为资本金融的奴隶，也没有形成自己的优势产业或该产业产生的现金流不足以应付资本运作对资本的庞大需求，企业的增长主要通过兼并收购来实现，由于扩张太快，而历史较短，加上领军人物的实际兴趣似乎后来越来越不放在产业上，因此基础管理也被忽视或跟不上。
那么，在这些特点之下，这两类公司各自的处境是怎样的呢？我们试着分别以托普VS宋如华和海尔VS张瑞敏为重点来进行介绍。
教师出身的宋如华，早年前动辄把“韦尔奇”挂在嘴边、一新要学GE打造多元化产业集团，他可以说是GE在中国最坚定的效仿者之一。他的托普“帝国”在2002年的鼎盛时期曾囊括八大专业集团：投资控股集团、信息集团、教育集团、迈托普集团、炎黄在线物流集团、金融集团、生态园林集团、软件集团。旗下包括三家上市公司：托普软件000583.SZ 、炎黄物流(000805.SZ)、托普科技(8135.HK)。托普系控股的子公司和孙公司也超过100家。从这一年他接受《中国企业家》专访时的话可见其得意之情，“就算这个企业垮掉了，我还有软件园区，没关系。银行一分钱不给我，我也好好的。我什么都可以抵押。我现在银行存款18个亿；我还有上市公司股权；我有那么多园区建设，一万多亩，一百多万平方米的房子，就算都是空的，对银行来讲都无所谓；我还有十多个亿的其它资产，桌子、椅子、板凳、电脑、系统；还有5个亿净的应收应付款的差额；我还有5、6个亿存货，托普的管理制度、那套体系我认为还值点钱；我们四川还有一个金融租赁公司，我们控股60％多，那也是算一个很好的壳吧。” 这一时期他还打出了招聘5000名软件工程师的广告，而且据说他甚至企图在金融领域大展身手，曾试图参股证券公司和地方商业银行。但是，就在这一年，托普颓势已现。11月，托普已开始裁员降薪，由膨胀状态急剧收缩。此后，形势急转直下。现在，托普集团资金黑洞已越来越大、数额超过30亿元，而曾口口声声“离不开托普”的宋如华也杳无音信。
与宋如华同为教师出身的唐万里的处境也不比他好，高峰时曾掌握177个子公司和孙公司的德弄系如今已分崩离析，面临公司濒临破产的局面却无力回天，而当年唐氏兄弟曾号称是“韦尔奇＋巴菲特”，德隆也一度被视为将GE模式走得最彻底的公司。
在所有韦尔奇/GE的中国fans中，海尔也许是最早公开宣称要走GE之路的企业，而且也被一些人视为中国最得GE真传的企业，张瑞敏本人也被人称为是“中国的韦尔奇”。美国《华尔街日报》的首席记者迈克尔8226;波顿在其著作《通用筹码与海尔策略》中甚至将张瑞敏与韦尔奇相提并论。张瑞敏始终将韦尔奇的管理思想作为学习的模本，韦尔奇有“无边界管理”和再造GE的举动，张瑞敏就开展“零管理层”及企业流程再造；GE提倡“对用户永远具有感染力的热情”，海尔就提出“真诚到永远”；韦尔奇通过不断地自我革命、自我改造来解决随时产生、或者已经产生的大企业病，使GE始终保持小企业的活力，张瑞敏便从1998年起开始实施“内部模拟市场”（让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场）概念，进而提出“SBU理论”（战略业务单元，每个单元都是一个利润中心），他希望以此在2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”（具有主观能动性），把一个海尔变成3万个海尔。最近几年，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛、日本生产革新综合大会等一流商学院或顶级经济论坛讲解他的这种“SBU理论”。张瑞敏自以为“如果从规模上讲，海尔与GE差得很遥远，但就创新精神来讲，我认为此时此刻绝不逊色于他，我们完全可以和他坐在一起”。 尽管如此，仍然有人认为张瑞敏和他的海尔在GE之路上处境并不很好。著名管理专家、《差距》一书的作者姜汝祥认为，海尔的服务竞争战略不具备持久性，而且与高质量的战略是矛盾的；它一直为人称道的企业文化——“敬业报国，追求卓越”，也很难适用于国外市场；海尔的多元化，就目前为止掌握的信息来看，无论是手机、计算机、生物制药，还是金融业，仍然没有拿出明确的适合各个行业的战略和策略，甚至或多或少仍然在沿用在家用电器上的成功经验，有一点一招鲜吃遍天的味道，其在个人电脑上的挫折就是一个很好的例子；这些都是GE业已解决了的问题。在另外一些人看来，海尔的最大不确定性（恰恰是GE最善于处理的）是接班人问题，人们普遍担心，张瑞敏之后的海尔将是什么样子的。
与张瑞敏同属一个重量级、而且通常对韦尔奇极为推崇的柳传志，也早早就明确提出要带领联想走一条GE之路。他也参加了GE的培训班，并且结合所学，在1999年总结出了自己的兼并收购理论。他比张瑞敏幸运的是已经基本解决了接班人问题。但他仍然不得不承受分拆后的联想和神州数码业绩不佳和多元化战略的不确定性所带来的风险的压力，特别是今年第一季度，在其最核心的业务PC上，其蝉联多年的亚太第一的位置被惠普公司夺去，而另一个强劲的对手戴尔也正咄咄逼人走来，给联想的未来蒙上了一丝阴影。另外，在国际化的步伐上，联想似乎比海尔稍慢了一拍。
这四家公司，基本代表了中国企业GE之路的最好的水平和最极端的例子。其他公司基本都可以在它们之间找到或多或少的影子。
到此为此，文字的内容部分已经基本写尽，剩下的部分要留给“GE”/“韦尔奇”的中国实践者们来完成。让我们以下面的想象题来结束这次中国“GE”/“韦尔奇”之旅：当韦尔奇旋梯口对古老的中国大地投以最后一瞥时，他在想什么？
