爱华网混迹职场多年，我曾经一度落下了一个严重的病，这种病每年准时发作，轻则寝食难安，重则夜不能寐。不过过了一定的时间，基本就会不治而愈。相信这种病不仅我一个人有，大批职场的仁人志士都会有，这就是著名的“公司规划病”。 顾名思义，这种病的病根在公司的公司规划上，典型的是年终规划，每到十二月份（有的公司是三月份），很多公司就基本不干正事了。先是漫天飞舞人员调整的谣言，接着就是各式各样被装修过的总结。 接下来，正戏开演：研究部署第二年的规划。这可不是简单的一个计划，而是一大通的“折腾”，从战略到组织、从流程到管理、从市场到销售。凡是想得到的，都要拎出来修理一番，至于是不是需要修理，那不重要。反正是新年新气象，非要变个样。 这就苦了那些像我一样具体干活的人，每年都要一段时间的无所适从。明明没跳槽，却像到了一家新公司。长此以往，就落下了病根：最怕搞规划。 按说这种规划无可非议，不管是新上任，还是年终了，谁家还不打扫打扫卫生？除旧布新是再正常不过的事了。但问题的关键是，这种规划掺杂了太多的东西，已经严重变味，变成了一个公司政治的答题卷，各方利益集团都要在这张卷子上争取自己的分数。 这种病的病因很复杂，类似于当今流行的禽流感，是由多种病毒合成的，而且还经常变换组合方式。接下来我们就简单做一下病理分析。 病因一：车轮效应 公司规划有一种常见情况叫做“每年发明一次车轮”，举例说明： 朋友在跳槽前，曾任一家著名公司的渠道总监，渠道管理经验非常丰富。跳槽到新公司后，发现其面临的问题和老东家在几年前遇到的问题一模一样，于是就理所当然认为可以按照从前成熟的解决方法去处理。 然而主管领导却坚决反对，并且提出了一套匪夷所思的解决方案，这种解决方案完全是颠覆性的，整个行业从来没有尝试过。朋友觉得没必要冒这个险，别人已经把路走通了，有什么必要再披荆斩棘一次吗，这不吃饱撑的吗？ 于是他找到领导恳谈，希望不要再发明一次车轮了。领导对其曰：我不是发明车轮，我是在发明一部新的交通工具。 结局大家都想的到，这套方案彻底失败，执意执行这套方案的几个部门经理全部黯然离职，但是那位领导却没负什么责任。原因很简单：他又想出了另一个车轮去忽悠大老板了。 为什么非要发明车轮不可？因为车轮这东西的用处太大了，比如下面这些： 1.表现能力：职场上表现能力的方式有两种，一是做出业绩，这太难了；第二种就是不断向老板提出各种创新的想法，从而引起领导赏识。这就容易多了。所以公司规划会，各种不靠谱的创意就会层出不穷，乐此不疲者大有人在。 2.掩饰过失：一年下来一总结，上一个车轮的问题就会暴露无遗，如果整修旧车轮，所有人就都能看到问题所在。但是把车轮一换，人们看到的就是一个光鲜亮丽的新家伙，谁还会在意旧人哭呢？ 3.体现权力：旧有的格局下，人员的安排很难打破。如果想安插自己的人，或者要让老人听话，必须改变。改变成什么样不重要，重要的是可以让大家感觉到自己的权利。而公司规划的时候发明新创意是最好的时机。 发明车轮这件事情最大的危害在于斩断了事务的继承性，让公司的很多投入都浪费了。这和创新有本质的区别，创新是在继承基础上发展，是一个为公司增值的过程，而发明车轮的行为却是一种否定已有工作的减值行为，当然它可以为个人增值。这是病因。 按常识办事，是管理学一直提倡的基本原则。只有这样才能不畏浮云遮望眼，不被车轮带偏路。 病因二：短期性 为了说明这个问题，先举两个案例： 案例一：某家公司，多年来销售体系一直疏于管理。年久失修，对业绩影响越来越大。年终规划会，公司决定好好收拾一番。经过一番研究讨论，决定先从销售人员的能力建设开始，经过一帮大佬一个月的努力，终于制定了详细的培养计划，这个计划也很受销售们欢迎。 计划由人力资源部负责执行，接下来培训、训练、考核按部就班地展开。一年下来，执行还算是顺利。 但是大家知道，能力培养并非一朝一夕的事情，而且不容易见到可衡量的效果。比如业绩的增长有多少可以划分到能力提高方面就很难确定。又该总结了，业绩虽然有增长，但是没有人会把它归结为培养计划。贪功还来不及呢，谁还会把功劳赏给HR?
于是正常的工作碰到了不正常的年终规划，毫无意外的夭折了。 事情还没完，因为问题没解决，销售方面还是问题频出，于是在接下来的几年里，开始培养计划与停止培养计划的博弈反复展开。几番折腾，大家也都懈怠了。挺实在的事，最终做虚了。 案例二：我曾经参与公司的一个合作伙伴计划，目的是在原有代理商为主的垂直渠道基础上建设一个横向的伙伴体系，计划发展的伙伴都是大家伙，像微软、IBM、HP等都是发展对象，很多目标伙伴都比我们公司大。 一开始这件事做得很“虚”，我和同事们拿出拜访客户的精神去拜访这些公司，也没什么具体的合作事宜，类似于两国邦交的那种模式。虚头八脑地谈些很空的话题。 搞了一年，我们都开始没信心了，觉得这东西对公司没什么价值。世代友好未必能带来单子。但是大老板不这样认为，他鼓励我们坚持住，做几年再说效果问题。 三年之后，这个体系建起来了，对公司的贡献甚至超过了传统的渠道，而且潜力无限，不仅仅是能帮我们卖东西，还能帮我们完善方案、改进能力、提高品牌价值等。每年召开的合作伙伴大会，在业界影响也是非常大。本来挺虚的事，结果做实了。 公司的很多计划需要经年累月的坚持，不是一年半载就能看到成效的。比如产品发展、渠道建设、体系完善等。但是无论多么美好的计划，一到下次规划就要面临夭折的风险。原因也不复杂：已经没有多少人愿意坚持一个这么久都看不到回报的计划了，哪怕它很有价值。 长期计划干不过阶段规划，这已经成为了一种普遍现象。从大里说，这是整个社会急功近利的一个缩影。大家都忙着赚快钱，谁还有时间打基础？从小里说，否定长期计划更有充足的理由，首先，很多人在一个岗位甚至一个公司呆的时间还不如一个计划的执行时间长。哪有时间种树？再说了，自己种完树，却让别人摘果子，傻啊？其次，当年看不到成绩，当年的年关都过不去，哪还有心思想明年？总之，我死后哪管洪水滔天！ 但是，很多事情本身的发展有其规律性，需要干些打地基的脏活累活，跨年度是再正常不过的事情。 只是长期计划碰到公司规划这把刀，就会命运多舛。 半路被劫杀的风险那是相当的高。很多事情其实无所谓对错，坚持下去，错的也会变成对的；坚持不下去，对的也会变成错的。 病因三：老滑性 和发明车轮的做法相反，还有一种做法在每次规划时会表现得淋漓尽致，这就是林语堂在《中国的国民性》一文中所谈的“老滑性”。 所谓老滑性包含两层意思，一是山头主义，二是老于世故。 中国的社会几百年来一直存在两种文化：庙堂文化和江湖文化。庙堂文化是一种制度文化，而江湖文化一定程度上就是关系文化，山头主义就是典型的表现形式。 公司规划是山头主义斗争的主战场。每到此时各路老大就扯起大旗，招呼小弟们站好队。而小弟们更是从11月份的酝酿期就开始拼命活动，四处寻找大树。老大们披挂上阵，小弟们前呼后拥。一场厮杀就此开始了。 这种事情对公司业绩的影响往往非常大。就拿销售来说，年底按说是冲业绩的关键时刻，但是“冲”还是“藏”，就要看规划情况了。如果明年大变已成定局，那就把能下来的单子也“藏”起来，以便孝敬来年的老大。如果知道明年自己大事不好，那就连蒙带骗搞一大堆有“毒”的单子，来年谁也别想好过。 所以，你会经常看到很多公司的年终与年初的业绩呈现出“过山车”效应。这就是山头主义的直观体现。 再说老于世故。一般情况下，公司规划总会给公司带来各种各样的变化，面对变化，每个人态度会不一样。但是肯定会看到这样一种人，对即将到来的变化，他总会懒洋洋地说一句：别看今天闹得欢，小心将来拉清单。 说这种话的往往是些老员工，他们看惯了公司历年的风风雨雨，对变革已经失去了信心。简单的发发牢骚当然无所谓。但是这种冷漠的情绪却是一种可以传染的恶疾，而且传染性很彪悍，得了这种传染病的人会消极的采取观望态度。而这种观望会使原本可以做好的事，变成坏事，这种坏事又成了否定变革的依据。如此恶性循环，其危害甚至大于山头主义。 山头主义和老于世故是中国文化里的两种劣根性，之所以放到一起说，是因为两种病因有关联，前者是努力为自己争取利益的表现形式，后者是争取不到利益后的表现形式。是不同发病期的两种表现。我们按照林语堂的说法，统称为“老滑性”。 从上边的分析可以看出，公司规划其实不是一种病，而是其他几种病的集中表现，就像发烧不是病，但却是有病的表现一个道理。只是年终规划这面镜子把“病”更好的折射了出来。 以上三种病理分析还不足与概括这种病的全部，不过，也基本说明了这种病的本质：从个人利益出发所造成的对短期利益的追求。 “短期性”削弱了了公司的基础，车轮效应影响了公司的正常发展，而老滑性阻碍了公司变革。都对公司产生了不良的影响。 有病就要治，其实这病说难也不难，我开一副药，大家不妨试一下：将公司工作分为基础性工作和建设性工作，知道那些工作是需要长期坚持的，那些是当年可以见效的。坚持按常识办事，戒贪才能不被车轮忽悠；改变考核制度，既要对结果负责，也要考核过程。唯短期业绩论，会把公司逼上死路；学会做些“虚”的事情，并努力坚持下去，这些“虚”的东西最终会变“实”的东西，而且会成为重要的竞争能力；领导层要明确的告诉大家：要么换脑袋，要么换人，自己选择！ 这是一副苦药，喝不喝看你自己了。
